Menagjimi i ndryshimit të mençurisë: Strategjia, Njerëzit, Komunikimi

by Susan M. Heathfield

Planifikimi, Përfshirja e Punonjësve dhe Udhëheqja gjatë Ndryshimit

Ndërsa shpejtësia e ndryshimit vazhdon të rritet, menaxhimi i ndryshimeve është një kompetencë themelore e nevojshme nga menaxherët, mbikëqyrësit, stafi i Burimeve Njerëzore dhe udhëheqësit e organizatës. Për të kapur diturinë e lexuesve, lexova lexuesit për përvojën e tyre të menaxhimit të ndryshimeve.

Sondazhi më dha mundësinë për të konsoliduar qindra vjet përvojë në menaxhimin e ndryshimeve në një artikull.

Kam mbledhur dhe kategorizuar mendimet dhe rekomandimet e lexuesve të mi.

Fjalët e tyre demonstrojnë nuancat e strategjisë së ndryshimit, planifikimit, zbatimit dhe guximit shumë më grafikisht se çdo gjë që unë mund të ofroj vetë. Këtu, në fjalët e lexuesve të mi, është këshilla e tyre më e mirë për menaxhimin e ndryshimeve .

Ndryshoni Strategjinë dhe Planifikimin

"Unë nuk mendoj se ndryshimi është i vështirë për t'u strukturuar ose për të lundruar. Mendoj se ne përpiqemi të bëjmë rregullat, ne presim që njerëzit të përqafojnë ndryshimin, sepse ne e pëlqejmë apo ne po paguajmë për të. ndryshimi ka sukses ose një strukturë e strukturuar dështon. Kam parë ndryshime të strukturuara mirë të komunikuara keq, me rezultat që është dhimbja në rrugën për ndryshim; kam parë edhe ndryshime të strukturuara keq që ekzekutohen bukur, me rezultat që nuk ka një ndryshim. "
"Sjellja njerëzore është shumë komplekse, por sinqerisht besoj se ndryshimi i organizatës shpesh është i tejmbushur nga ekzekutimi i keq dhe mungesa e qartësisë dhe një plani Parimet e ndryshimit janë të thjeshta (nuk do të thotë lehtë) Sipas mendimit tim, 70-90% përpjekjet e ndryshimit në të cilat jam angazhuar janë përqendruar shumë në bazat ... Ata që dështuan zakonisht nuk vepruan kështu për qëllime të dobëta ose për një strategji të keqe të kompanisë, por për shkak të strategjisë dhe zbatimit të keq të NDRYSHIMIT.

Më shumë programe MBA dhe programe të tjera të biznesit duhet të përqendrohen në parimet e Përmirësimit të Performancës së Njeriut dhe Zhvillimit të Organizatës (dhe Dizajnit). Njohja më e mirë dhe përzgjedhja e liderëve do të ndihmonte gjithashtu stafin në radhët e lartë të organizatave me ata që janë më të mirë emocionalisht për të prodhuar ndryshime. Strategjitë e suksesshme të menaxhimit të ndryshimeve kërkojnë jo vetëm një ndërgjegjësim të sjelljes njerëzore, por edhe tendenca evolucionare në vendin e punës.

Shumë konsulentë shohin vetëm gjysmën e figurës dhe mbështeten në dëshmi historike të sukseseve. Tendencat në vendin e punës që po shohim nuk kanë kontekst historik, prandaj kjo taktikë do të eliminojë shumë "zgjidhje" potenciale që më parë mund të kenë punuar. "

"Shumë gjëra që unë shoh në lidhje me ndryshimin nuk kanë ndryshuar gjatë viteve ..... ajo është" ripaketuar ", përsëritur, përmirësuar, etj. Në thelb, nëse përcaktoni objektivin, trajnoni njerëzit tuaj (u jepni atyre mjetet) , komunikoni në të gjitha nivelet e pritjeve / WIFM / R & R), (Shënim: çfarë është në të për mua dhe shpërblime dhe njohje) dhe shpërblimi për sukses, ndryshim (dhe ekipe) do të jetë i suksesshëm ".
"Një kuadër teorik për të mbështetur ndryshimin".
"Bërja e vlerësimeve të rrezikut në fillim dhe ka një plan të veçantë zbutës për të gjitha rreziqet kryesore".
"Qartësia e misionit , vizionit dhe objektivave për përpjekjet e ndryshimit: Krijimi i një urgjence rreth nevojës për ndryshim".
"Krijimi dhe komunikimi i një vizioni përtej zbatimit fillestar."
"Ndryshimi duhet të lidhet qartë me një objektiv të rëndësishëm strategjik të biznesit, përndryshe, vëmendja e menaxhmentit do të pakësohet. Zhvillimi i një pickimi të qartë dhe tërheqës të shëndoshë që përmbledh ndryshimin e sjelljes i mundëson njerëzve të kujtojnë sjelljet e reja".

Komunikimi gjatë ndryshimit

"Ju nuk mund të komunikoni mjaftueshëm ose të flisni me njerëz të mjaftueshëm Shumica e punonjësve janë mjaft të kënaqur me status quo-në - 20-60-20 Focus në 60% në mes - jo në 20% që kurrë nuk do të blejnë - në."
"Ju nuk mund të komunikoni shumë. Kanë qëllime të matshme në mënyrë që të mund të gjurmoni dhe komunikoni përparimin tuaj drejt qëllimeve".

"Jini takime të paktën një herë në javë, duke përfshirë të gjithë anëtarët të cilët do të ndikohen nga ose do ta ngasin procesin së bashku në të njëjtën dhomë".
"Ndërtoni aftësitë në komunikim ashtu që bisedat e vërteta mund të mbahen rregullisht".
"Nuk po përpiqem t'u përgjigjem pyetjeve për të cilat ende nuk kemi pasur përgjigje ... duke ruajtur kredibilitetin".
"Komunikimi i qartë dhe shpesh, veçanërisht në lidhje me matjet, rezultatet dhe pasojat".
"Marrja e gjithë organizatës së bashku mund të krijojë një moment, të krijojë një ngjarje të paharrueshme dhe të ndërtojë presion të përbashkët për ndryshimin".
"Çdo ndryshim duket se sjell gjëra të reja për të bërë, në tregun e sotëm, folks duhet të kenë mundësinë e rënies apo reduktimit të detyrave të tjera ... ne nuk mund të vazhdojmë të shtojmë përgjithmonë".

Konsultimi Gjatë Ndryshimit

"Negocimi" i hyrjes me klientët, duke zbuluar njerëzit me aftësi vendimmarrëse, dhe duke marrë bashkëpunimin e tyre, duke mos u ndjekur kurrë me një model përmirësimi, duke u fokusuar shumë në anën njerëzore dhe në krijimin e marrëdhënieve. duke u fokusuar në ciklet e vogla të ndryshimit, në mënyrë që të mos jetë një qasje e thjeshtë ".

Pasojat e Ndryshimit

"Bëni të plagosurit, ndihmoni ata që gjejnë një vend tjetër për të punuar".
"Në të njëjtën kohë, dhe përsëri në skenarë të ndryshimeve kritike, nuk mbajnë (për një kohë të gjatë) çdo personel kyç të menaxhimit që nuk tregon shenja të gatishmërisë për të pranuar ndryshimet".
"Publikoni shpërblime dhe njohje për qasjet dhe arritjet pozitive, dhe festoni çdo fitore të vogël publikisht".
"Jepni pasoja pozitive për ndryshime dhe pasoja negative për mos adoptimin e ndryshimit. Vendosni disa fitore të hershme".

Përfshirja e punonjësve gjatë ndryshimit

"Lao Tzu ... ndryshimi më i mirë është ajo që njerëzit mendojnë se e kanë bërë vetë ... dmth. Përfshirja e lartë është më e mirë për sa kohë që nuk është shumë e rëndë dhe nuk pengon që njerëzit të jenë të suksesshëm në rolet e tyre të rregullta".
"Kam gjetur personalisht dhe unë besoj për shumicën e punonjësve se është kritike që ata janë të përfshirë në proces. Niveli i përfshirjes do të varet nga punonjësi - duke ftuar sugjerime dhe reagime, duke deleguar aspekte të procesit, etj. Procesi është më shumë i suksesshëm, besoj kur punonjësit janë blerë në proces dhe shohin se kontributi i tyre vlerësohet dhe bën dallim ".
"Mbajini grupe të lehtësuara për të kërkuar informacion pasi një prezantim që përqendron vëmendjen në një fushë të caktuar janë më efektive gjatë fazave të planifikimit. Kam parë shumë kërkesa të gjera të hapura për hyrje grupore që kthehen në free-for-alls. frustrimi dhe ndjenjat e dëmtuara, duke kontribuar në rezistencë të mëtejshme, sepse nuk kishte asnjë qëllim të fokusuar për të identifikuar arritjet ".

udhëheqje

"Një përpjekje e ndryshimit nuk mund të jetë" e detyrueshme "për stafin e lartë, ata duhet të udhëheqin ose të largohen nga rruga. Sistemi i ri do të duhet të qëndrojë në këmbët e veta, por çdo sistem i ri ka nevojë për mbështetje dhe edukim".
"Përpjekjet e ndryshimit duhet të jenë të koordinuara nga lidershipi.Kur përpjekjet e ndryshimit janë të shpeshta dhe ndodhin në të njëjtën kohë në disa fronte pa koordinim, organizimi i thyer, punonjësit bëhen të hutuar dhe të frustruar (dhe kështu të zemëruar), sepse po tërhiqen në drejtime konfliktuale.
"Mbështetja aktive e menaxhimit nuk është krejtësisht e nevojshme, por antagonizmi i menaxhimit aktiv ka gjasa fatale. (Unë kam qenë hedhur nga një menaxher i mesëm i cili tha," Nëse ne do të kemi ndryshim, ne do ta ngasim atë vetë , "edhe pasi u ftuan nga menaxhmenti i nivelit të parë për të ndihmuar)".
"Nëse struktura nuk është atje, ndryshimi do të dështojë.Ligjet e autoritetit dhe kontrollit DUHET të respektohen, ju nuk mund të ndryshoni drejtpërdrejt atë që nuk e kontrolloni Ju mund të influenconi ata që janë nën kontroll, por ju nuk mund t'i detyroni ato (2) nuk mund të vlerësojë madhësinë e një ndryshimi në objektivat e tij. Ajo që mund të vlerësoni është struktura organizative dhe gjasat që ndryshimi, megjithatë, i madh apo i vogël, do të ketë sukses ".
"Udhëheqësit joformalë që marrin pjesë në hartimin e përpjekjeve për ndryshim mund të shesin përpjekjet dhe të trajtojnë kundërshtimet në baza ditore".
"Vetëm për shkak se ndryshimi është i nevojshëm për mbijetesën organizative nuk do të thotë që kërkohet një zemërgjerësi e ftohtë. Unë kam përjetuar këto qëndrime, fjalë dhe veprime nga drejtuesit gjatë viteve dhe gjithmonë bleeds përmes komunikimit me organizatën dhe minon ndryshimin përpjekjet ".
"Ka një ndryshim të madh në opinionin midis" OK-it të dështojë "(por do të ishte shumë më mirë për ju nëse nuk do të) dhe" keni leje për të dështuar ". (Ne presim që ju mund dhe dëshironi që të merrni më së shumti nga ajo.) "
"Nëse ata që kërkojnë ndryshime nuk kuptojnë se menaxhimi i ndryshimeve kërkon që ata të ndryshojnë sjelljen e tyre dhe të zhvillojnë aftësitë e tyre, ndryshimi nuk do të shkojë askund më mirë".
"Shumë kompani shpenzojnë shumë kohë duke luajtur me teoritë ezoterike dhe" teknikat du jour "- në vend që të mbështeten vetëm në praktikat themelore të menaxhimit efektiv dhe të dobishëm".
"Sigurimi ose marrja e sponsorizimit të ekzekutivit dhe krijimi i asaj që Kotter e quan një" koalicion udhërrëfyes ".
"Të punosh dhe të zhvillosh një grup udhëheqësish joformalë në të gjithë organizatën dhe angazhimin e lartë të menaxhmentit, vëmendjen dhe modelimin e roleve".
"Duke blerë nga lartë dhe duke fituar atë me mbikëqyrësit e linjës së parë".

Hapja ndaj Ndryshimit

"Njerëzit që u sigurohen qartësia, ndershmëria, dinjiteti, mirëkuptimi dhe dhembshuria kanë një hapje më të madhe ndaj ndryshimit".
"Shprehja e arsyeve për ndryshime në mënyrë të sinqertë dhe të drejtpërdrejtë do të ndihmojë njerëzit të jenë të hapur për të ndryshuar".

Mësim dhe Trajnim gjatë Ndryshimit

"Identifikoni të gjitha trajnimet e nevojshme dhe sigurojeni atë, përpiquni të përfshini grupet e ndikuara në fillim. Pilotoni ndryshimin, nëse është e mundur".

Matjet dhe standardet gjatë ndryshimit

"Menaxherët kanë tendencë t'i shohin ngjarjet si të suksesshme pa e ditur pse --- ata nuk kanë matje ose shpresa të qarta rreth asaj se çfarë ndryshimi do të prodhojë. kanë arritur sukses? "
"Vendosja e sistemeve të matjes rreth ndryshimeve të dëshiruara dhe raportimi i rezultateve shpesh."
"Të dhënat që përcaktojnë hendekun midis praktikave aktuale dhe praktikave të dëshiruara janë të dobishme në vendosjen e besueshmërisë".

Njerëzit kanë më shumë rëndësi gjatë ndryshimit

"Njerëzit mund të bëhen shumë më tepër se sa shumë që të presin që ata të bëhen, nëse merren seriozisht, dëgjojnë dhe japin ndihmë".
"Punoni se si do të ndikohen secili person dhe si t'i përshtaten nevojave të tyre, si dhe organizatave, duke zgjeruar pjesëmarrjen në proces".
"Besimi në vlerën e barazisë / diferencimin e rolit midis njerëzve në ndryshim".
"Përgatituni punonjësve për ndryshimin. Përshkoni plane të detajuara dhe afate kohore për ndryshimin".
"Mos i lodhni njerëzit me ndryshime të vogla të vazhdueshme, zgjidhni ndryshime të mëdha të impaktit që një segment i rëndësishëm i votuesve tuaj do të mbështesin menjëherë Ndryshoni për të mirën e organizatës dhe klientëve tuaj së pari, ndryshoni për fitim vetëm dy herë më të mirë, . "
"Organizata dhe individët duhet të jenë në gjendje dhe të gatshëm të mësojnë (si në dyfishtë, etj) dhe të marrin përgjegjësi për veten e tyre."
"Fokusi është gjithmonë në ndihmën për të transformuar të gjithë sistemin për ta bërë më shumë atë që ata duan që të jetë."
"Mos supozoni që niveli i entuziazmit do të vazhdojë, të vendosen metoda që do të ndihmojnë në ruajtjen e entuziazmit gjatë rrugës së gjatë përpara. Përgatituni për sabotim, jo të gjithë marrin në bord dhe ata që nuk do të sabotojnë zbatimin me ose pa njohuri Për të kapur mundësitë që ekzistojnë në kohën e tranzicionit, kjo është koha më kreative për punonjësit dhe leja për t'u eksploruar, shumë gjëra të mrekullueshme mund të rezultojnë ".
"Pranoni dhe lejoni njerëzit që të kalojnë nëpër fazat e ndryshimit (si fazat e vdekjes së Kubler-Ross-it, mohimi, zemërimi etj.) Gjithsesi, nëse e pranoni apo nuk e pranoni atë, dhe duke pritur që kjo t'ju lejojë të përballoni më mirë atë , dhe mos reaksion ndaj mohimit të hershëm apo zemërimit, i cili në fund të fundit ndihmon përpjekjet e ndryshimit të përgjithshëm ".
"Filloni në krye, filloni me secilin individ, filloni aty ku jeni në të vërtetë (jo ku dëshironi që ata të jenë), kjo nganjëherë fillon nga planifikimi afatshkurtër dhe ndonjëherë vizioni dhe vlerat dhe nganjëherë mentorimi individual".

Përhershëm në Menaxhimin e Ndryshimeve

"Duhet ta vazhdoni procesin derisa ndryshimi të jetë i ankoruar në kulturë."
"Ju duhet ta monitoroni procesin gjatë gjithë ciklit të jetës."

Ndjenja e Urgjencës në Menaxhimin e Ndryshimeve

"Urgjenca nuk ka frikë të barabartë.
"Mbajeni momentin, 2 - 3 javë pa veprimtari të dukshme, shkakton përpjekjen për të kapërcyer".
"Parashikoni dhe ballafaqohuni me kundërshtime dhe rezistencë, sikur në një fushatë politike, nëse i lini ata të ulen, njerëzit do të mendojnë se janë të vërteta, të qëndrojnë fleksibël, të jenë të gatshëm ta modifikojnë procesin përballë opinionit publik dhe ngjarjeve në zhvillim".
"Vendosni skenën duke krijuar urgjencë dhe pse ndryshimi është i rëndësishëm -" zhbllokimi "përmes komunikimit".
"Përpjekjet më të mira për ndryshim a) si Planifikimi i Sistemeve Socio-Teknike - përfshijnë çështje të jashtme / mjedisore, teknike dhe sociale njëkohësisht.Faster është më mirë.Nëse gjërat dalin jashtë për shumë kohë pa rezultate të dukshme dhe njohje, njerëzit" konsumohen "dhe kthehen në mënyra të vjetra. "

Besimi gjatë ndryshimit

"Rregulloje gjënë e besimit, gjithçka tjetër, vizioni, vlerat , ndjenja e përbashkët e qëllimit dhe ndryshimi i qëllimshëm do të ndjekin të gjitha, thjesht sepse njerëzit i duan ata".

Unë mendoj se do të përfundoj me këtë gjë të besimit sepse pajtohem me këtë koment përfundimtar. Nëse e ndreqni gjënë e besimit , ju keni hequr shumë nga pengesat për ndryshime pozitive . Pra, rregulloni gjënë e besimit; ecni fjalimin; komunikuar; thuaj te verteten; përfshijë njerëzit; vendos qellimet; të ndihmojë njerëzit të mësojnë dhe të zhvillojnë; mat rezultatet. Ne e dimë se këto janë themelet, jo vetëm për menaxhimin efektiv të ndryshimeve, por edhe për organizatat efektive. Tani, dilni dhe krijoni ato në organizatën tuaj. Si një departament i HR i Universitetit vendosi kur i jepet një parim udhërrëfyes i "Making People Matter", si profesionistë të HR-së ata janë, "Njerëzit që i bëjnë njerëzit çështje ... Jo më i mprehtë".