Ju mund të ndërtoni besimin në vendin tuaj të punës duke iu kushtuar vëmendje këtij këshilla
Besimi formon bazën për komunikim efektiv, ruajtjen e punonjësve , motivimin e punonjësve dhe kontributin e energjisë diskrete , përpjekjen shtesë që njerëzit vullnetarisht investojnë në punë.
Kur besimi ekziston në një organizatë ose në një marrëdhënie, pothuajse çdo gjë tjetër është më e lehtë dhe më e rehatshme për të arritur.
Tre Strukturat e Besimit-Përkufizimi
Kur lexoni për besimin, numri i përkufizimeve që me sa duket përshkruajnë besimin në mënyra të kuptueshme - por nuk është e habitshme. Sipas Dr. Duane C. Tway, Jr në disertacionin e tij të vitit 1993, "Një konstrukt i besimit":
"Ekziston sot, nuk ka konstrukt praktik të Mirëbesimit që na lejon të dizajnohemi dhe të zbatojmë ndërhyrjet organizative për të rritur ndjeshëm nivelet e besimit mes njerëzve. Të gjithë mendojmë se e dimë se çfarë Besimi është nga përvoja jonë, por nuk dimë shumë se si të Përse? Unë besoj se është sepse na është mësuar të shohim Besimin sikur të ishte një entitet i vetëm ".
Tway përcakton besimin si, "gjendjen e gatishmërisë për ndërveprim të pambrojtur me dikë ose diçka". Ai zhvilloi një model besimi që përfshin tre komponentë.
Ai e quan besim një konstrukt, sepse është ndërtuar nga këto tri përbërës: "aftësia për të besuar, perceptimi i kompetencës dhe perceptimi i qëllimeve". Duke menduar për besimin e bërë nga bashkëveprimi dhe ekzistenca e këtyre tre komponentëve, besimi është më i lehtë për t'u kuptuar.
- Kapaciteti për të besuar do të thotë që përvojat tuaja të përgjithshme të jetës kanë zhvilluar aftësinë dhe vullnetin tuaj të tanishëm për të rrezikuar besimin tek të tjerët.
- Perceptimi i kompetencës përbëhet nga perceptimi juaj për aftësinë tuaj dhe aftësinë e të tjerëve me të cilët punoni për të kryer me kompetencë në çdo gjë që është e nevojshme në situatën tuaj aktuale.
- Perceptimi i qëllimeve, siç përcaktohet nga Tway, është perceptimi juaj se veprimet, fjalët, drejtimi, misioni ose vendimet motivohen nga motivet që shërbejnë në mënyrë të ndërsjelltë e jo nga vetë-shërbimi.
Pse besimi është kritik në një organizatë të shëndetshme
Sa e rëndësishme është ndërtimi i një ambienti pune të besueshëm? Sipas Tway, njerëzit kanë qenë të interesuar për besimin që nga Aristoteli. Tway thotë: "Aristoteli (384-322 pes), duke shkruar në retorikën , sugjeroi që Ethos, Besimi i një folësi nga dëgjuesi, ishte i bazuar në perceptimin e dëgjuesve të tre karakteristikave të folësit.
Aristoteli besonte që këto tri karakteristika të jenë inteligjenca e folësit (korrektësia e opinioneve ose kompetencës), karakteri i folësit (besueshmëria - faktori i kompetencës dhe ndershmëria - një masë e qëllimeve) dhe vullnetin e mirë të folësit ( synimet e favorshme ndaj dëgjuesit). "
Kjo nuk ka ndryshuar shumë në këtë ditë. Hulumtime shtesë nga Tway dhe të tjerët tregojnë se besimi është baza për pjesën më të madhe të mjedisit pozitiv që dëshironi të krijoni në vendin tuaj të punës.
Trusti është pararendësi i nevojshëm për:
- ndjenjë në gjendje të mbështetet në një person,
- duke bashkëpunuar dhe përjetuar punën në grup me një grup,
- duke marrë rreziqe të zhytur në mendime, dhe
- duke përjetuar komunikim të besueshëm.
Mënyra më e mirë për të ruajtur një mjedis pune të besueshëm është që të mos e thyesh besimin në vendin e parë. Integriteti i udhëheqjes së organizatës është kritik. Sinqeriteti dhe transparenca e komunikimit me stafin është gjithashtu një faktor kritik. Prania e një misioni dhe vizioni të fuqishëm, unifikues, mund të nxisë gjithashtu një mjedis të besueshëm.
Sigurimi i informacionit rreth arsyeve, sfondit dhe proceseve të mendimit prapa vendimeve është një tjetër aspekt i rëndësishëm i ruajtjes së besimit. Një tjetër është suksesi organizativ; njerëzit janë më të prirur të besojnë në kompetencën, kontributin dhe drejtimin e tyre kur janë pjesë e një projekti apo organizate të suksesshme.
Gjërat që dëmtojnë marrëdhëniet e besimit
Megjithatë, edhe në një organizatë në të cilën besimi është një prioritet, ndodhin gjëra çdo ditë që mund të dëmtojnë besimin. Një komunikim keqkuptohet; një urdhër konsumator është keqdrejtuar dhe askush nuk vë në dyshim një gabim të dukshëm.
Pronari i një kompanie që kalonte përmes një falimentimi, u besua nga punonjësit në anën e qëllimeve të modelit të besimit të Tway. Por, ai ishte plagosur rëndë në sytë e fuqisë punëtore në pjesën e kompetencës së perceptuar të modelit. Punonjësit e dinin se zemra e tij ishte në vendin e duhur. Ata nuk besonin se ishte në gjendje të merrte organizatën atje. Ata nuk u gjetën kurrë.
Në aspektin e parë të ndërtesës, kapaciteti për besim, madje edhe kur organizatat bëjnë më të mirën, shumë njerëz nuk janë të gatshëm të besojnë për shkak të përvojave të tyre të jetës. Në shumë vende të punës, njerëzit mësohen të mos besojnë pasi ato vazhdimisht janë keqinformuar dhe mashtruar.
Disa vjet më parë, fola në një konferencë ku morën pjesë 400 udhëheqës ekzekutivë të korporatave metalurgjike. E pyeta grupin se sa prej tyre ende kishin frikë në organizatat e tyre, pavarësisht nga përpjekjet e tyre për të ndërtuar besimin. Çdo dorë në dhomë u ngrit. Si pasojë e seancave të tilla si kjo, kam vendosur që besimi është një çështje, në një shkallë apo në një tjetër, në shumicën e organizatave.
Roli kritik i udhëheqësit ose mbikëqyrësit në marrëdhëniet e besimit
Profesori Asistent i Universitetit Simon Fraser, Kurt T. Dirks, (shih shënimin) studioi ndikimin e besimit në suksesin e ekipit të basketbollit në kolegj. Pas anketimit të lojtarëve në 30 skuadra, ai vendosi që lojtarët në ekipe të suksesshme kishin më shumë gjasa të besonin në trajnerin e tyre.
Ai zbuloi se këta lojtarë kishin më shumë gjasa të besonin se trajneri i tyre e dinte se çfarë duhej që ata të fitonin. Ata besonin se trajneri kishte interesin më të mirë në zemër; ata besonin se trajneri erdhi në atë që ai premtoi. (Diçka për të menduar: besimi në shokët e tyre nuk u konsiderua si i rëndësishëm në studim.)
Del Jones i Shërbimit të Lajmeve Gannett raporton se në një studim Wirthlin Worldwide të vitit 2001 të punonjësve, 67 për qind thanë se ishin të përkushtuar ndaj punëdhënësve të tyre. Vetëm 38 për qind mendonin se punëdhënësit e tyre ishin të përkushtuar ndaj tyre. Në një tjetër studim, nga C. Ken Weidner, një profesor asistent në Qendrën për Zhvillimin e Organizimit në Universitetin Loyola në Çikago, gjetjet sugjerojnë disa implikime për performancën organizative dhe ndryshimin.
Weidner zbuloi se aftësia e një menaxher në zhvillimin e marrëdhënieve që zvogëlojnë ose eliminojnë mosbesimin kanë një ndikim pozitiv në qarkullimin e punonjësve . Ai mendon se qarkullimi mund të jetë rezultat i mungesës së organizatave për të tërhequr njerëz. Ai gjithashtu gjeti se besimi në mbikëqyrësi shoqërohet me performancë më të mirë individuale.
Ndërtimi i një Marrëdhënie të Mirëbesimit me Kohën
Besimi ndërtohet dhe mirëmbahet nga shumë veprime të vogla me kalimin e kohës. Marsha Sinetar, autori, tha: "Besimi nuk është çështje teknikash, por karakteresh, sepse ne besojmë për shkak të mënyrës sonë të të qenurit, jo për shkak të jashtme tona të lëmuara ose të komunikimeve tona të krijuara me mjeshtëri".
Pra, në thelb, besimi, dhe këtu është sekreti i premtuar në titullin e këtij artikulli, është gurthemeli, themeli, për gjithçka që ju dëshironi që organizata juaj të jetë tani dhe për gjithçka që dëshironi që të bëhet në të ardhmen. Vendoseni këtë bazë mirë.
Besimi është duke thënë të vërtetën, edhe kur është e vështirë, dhe duke qenë e sinqertë, autentike dhe e besueshme në marrëdhëniet tuaja me klientët dhe stafin. A mund të përfitojnë thellësisht shpërblime, veprime që shërbejnë në mision, veprime për përmirësimin e jetës dhe të punës, më të thjeshta se këto? Nuk ka gjasa.
Referencat Rreth Marrëdhënieve të Mirëbesimit
- Dirks, Kurt T., Gazeta e Psikologjisë së Aplikuar, Vol 85 (6), dhjetor 2000. f. 1004-1012.
- Jones, Del, Gannett News Service, 2001.
- Meyer, RC, Davis, JH dhe Schoorman, FS, Akademia e Shqyrtimit të Menaxhimit, 20 (3), 1995.
- Tway, Duane C., Një ndërtim i besimit, disertacion, 1993.
- Tway, Duane C., Letër e Papublikuar, Udhëheqja dhe Besimi: Një Imperativ për Dekadën e Tranzicionit dhe Përtej, 1995.