Një organizatë agile përqafon ndryshimin
Ata ju përshkruajnë nëse e vlerësoni karrierën tuaj dhe kontributin tuaj në konkurrencën dhe suksesin e organizatës suaj.
Një organizatë e shkathët ose e gatshme për ndryshime është në gjendje që shpejt të përshtatet me rrethanat në ndryshim; ajo është gati për çdo gjë. Ajo mund t'u përgjigjet menjëherë ndryshimeve të kërkesave të konsumatorëve. Organizata e shkathët përtëri shpejt dhe menjëherë produktet dhe shërbimet që i përshtaten nevojave të klientëve.
Ndan informacionin me furnizuesit dhe klientët në mënyra të papara. Organizata e shkathët integron punonjësit, kontraktorët, klientët dhe furnizuesit për të ndarë njohuritë dhe aftësitë.
Shembuj të shkathët
Në një qendër shëndetësore, kjo mund të nënkuptojë caktimin e emërimeve të njëjta për të gjithë pacientët që i duan ata. Në një kompani prodhuese, një produkt bazë është dërguar dhjetë mënyra të ndryshme për të përputhur mënyrën se si klienti përdor produktin kur merret.
Në një zyrë të BNj, një përfaqësues i përkohshëm i kompanisë së ndihmës mund të punojë në faqen tuaj për të shfaqur, intervistuar dhe për të punësuar punonjës. Punonjësit tuaj mund të hyjnë në të dhënat e përfitimit dhe ndryshimet direkt në një faqe interneti që ofrohet nga kompania të cilës ju keni dhënë menaxhimin e përfitimeve.
Në një kompani prodhuese, ju mund të shkoni tek një furnizues për të marrë pjesë në një aktivitet kanban (përmirësim të vazhdueshëm) për të përmirësuar procesin e punës që jep materialet tuaja të papërpunuara.
Në një kompani sigurimi, të gjithë agjentët e pavarur, që shesin produktet tuaja, mund të hyjnë dhe të kenë qasje në të gjitha informatat në një bazë të të dhënave të rrjetit.
Në një bankë, çdo punonjës i vijës së parë është i trajnuar për të kryer çdo shërbim të shërbimit të klientit duke përfshirë pranimin e depozitave, shqyrtimin e aplikacionit të kredisë dhe investimet në certifikatat e depozitave.
Burimet Njerëzore dhe Agility
Mendoni për këtë botë. A është tashmë organizata juaj në këtë rrugë? Ose, a keni nevojë ta ndihmoni në shtyrjen e saj në këtë drejtim? Mendoni për njerëzit që do të punojnë me sukses në këtë mjedis.
Si profesionist i burimeve njerëzore, si mund të siguroheni që organizata juaj mund të tërheqë dhe të mbajë njerëz fleksibil, të shkathët, të shkathët dhe adaptues?
Përtej menaxhimit të ndryshimeve, ky artikull do të fillojë të shqyrtojë se si mund t'i ndihmoni punonjësit tuaj të tanishëm të zhvillojnë këtë kapacitet. Ne do të hedhim një vështrim në mjedisin e punës, organizimin dhe klimën që do t'ju mundësojë të kontribuoni fuqinë punëtore të nevojshme për të ardhmen.
Richard A. Shafer, Dean Associate dhe Drejtor Ekzekutiv i Qendrës për Lidership në Organizatat Dinamike në Shkollën e Menaxhimit Johnson në Universitetin Cornell, sfidoi organizatat dhe strukturat tradicionale të HR-së në Revistën HR (Vol. 44, No. 11).
"Ky veprim drejt gatishmërisë do të krijojë një rol të ri për funksionin e BNJ," shkroi ai. "Në shumë organizata, sistemet ekzistuese të burimeve njerëzore janë pengesa kryesore për krijimin e forcave të shkathëta të punës. Për pjesën më të madhe, sistemet e burimeve njerëzore janë të dizajnuara për të zvogëluar ndryshueshmërinë dhe për të standardizuar sjelljen, jo për të nxitur fleksibilitetin dhe sjelljen adaptive ".
Ai parashikon që organizatat e BNj do të bëhen më të vogla.
"Kriteret dhe proceset e punësimit do të ndryshohen për të pasqyruar atribute të shkathëta ... Përshkrimet e vendeve të punës do të eliminohen dhe sistemet e kompensimit do të redizerohen për të paguar relativisht më shumë për rezultatet e ndërmarrjeve dhe relativisht më pak për rezultatet individuale".
Si profesionist, puna juaj është të krijoni një organizatë që vazhdimisht ndërton kapacitetet e saj përmes ndërtimit të kapacitetit të njerëzve që punoni.
Menaxhimi në një organizatë agile
Shtresa të shumëfishta të menaxhimit që i ndajnë njerëzit nga informacioni, konsumatorët dhe aftësia për të marrë vendime të njohura nuk do të funksionojnë në të ardhmen tuaj të shkathët. As njerëzit që duan të bëjnë një punë, të marrin vendime të kufizuara, të mos marrin rreziqe dhe të kalojnë çdo sfidë tek mbikëqyrësi i tyre.
Si një menaxher në mjedisin e dëshiruar, çdo herë që të merrni një vendim që mund të bëhet nga individi që ka dijeninë, afërsinë me situatën dhe nevojën, ju e privoni atë nga mundësia për t'u rritur.
Ju shkatërroni fuqizimin e punonjësve .
Drejtimi dhe fokusi, në këtë mjedis, sigurohen nga udhëheqësit të cilët udhëheqin dhe komunikojnë vizionin strategjik të organizatës në të gjithë vendin e punës, çdo ditë, vazhdimisht dhe vazhdimisht. Njerëzit e përvetësojnë këtë vizion dhe kryejnë punën e tyre për të maksimizuar arritjen e tij.
Për më tepër, nëse jeni ende i fokusuar në plotësimin e nevojave të klientit duke ofruar një produkt cilësor, në kohë, që i plotëson kërkesat, për një çmim që klienti juaj është i gatshëm të paguajë, ju jeni duke mbetur prapa kurbës së mësimit.
Sipas Daryl R. Conner, Drejtor Ekzekutiv i ODR, Inc., në "Si të krijojmë një organizatë të shkathët", botuar në "Rishikimi Kombëtar i Produktivitetit" (Vjeshtë, 1998),
"Momenti përcaktues për shërbimin e konsumatorëve nuk do të jetë kur të shprehen nevojat e përcaktuara, por do të jetë kur kërkesa e papritur do të materializohet gjatë natës".
Conner përmend tri karakteristika kritike të organizatës së shkathët. Këto organizata:
Të punësojë vetëm punonjës të shkathët . Conner beson se kush është në ekipin tuaj është më i rëndësishëm se sa është struktura e ekipit ose detyra e tij. "Kur stafi i organizatës suaj për qetësi," thotë ai, "80 për qind e burimeve tuaja duhet të drejtohen drejt punësimit të njerëzve tashmë të prirur ndaj atributeve të dëshiruara, dhe pastaj trajnimin dhe stërvitjen e tyre për të zgjeruar aftësitë e tyre edhe më shumë.
Jo më shumë se 20 për qind e burimeve tuaja duhet të ndahen për të ndihmuar ata që thonë se janë të gatshëm të punojnë kundër instinkteve dhe paragjykimeve të tyre dhe të përpiqen të zhvillojnë prirje krejtësisht të reja ... "të bëhen të shkathët dhe elastik.
Kuptojnë ndërveprimin e kontrollit dhe elasticitetit. Kur të futet ndryshimi, zakonisht trajtohet më mirë nga njerëz të durueshëm. Është më mirë të integrohen nga njerëz të cilët përdoren për ndryshime të vazhdueshme dhe të cilët nuk janë befasuar nga njoftimi apo kërkesa.
Ndërtoni një kompetencë bazë rreth trajtimit të dykuptimësisë. Njerëzit që trajtojnë ndryshimet më efektive e pranojnë se ndryshimi mund të jetë i frikshëm, ndoshta i pakëndshëm dhe se gjithnjë kërkon diçka të ndryshme prej tyre. Përkundër kësaj, ata vazhdojnë të rriten në këtë rast dhe në mënyrë efektive të kryejnë përgjegjësitë e tyre të punës.
Kontributi i burimeve njerëzore në agility dhe menaxherët Bërja e funksionit të burimeve njerëzore
Kontributi i funksionit të HR në punësimin dhe zhvillimin e njerëzve të shkathët, të shkathët dhe elastik është kritik. Ju planifikoni ose administoni shumicën e sistemeve organizative që kontribuojnë në agility.
- Krijo kriteret e përzgjedhjes, testimit dhe punësimit që identifikojnë njerëz të ndryshëm, elastik, të shkathët.
- Ofroni orientim që thekson vizionin e organizatës dhe pritjet për gatishmërinë.
- Udhëheqësit e ndihmës dhe trajnerëve për të komunikuar vizionin dhe për të hartuar një mjedis pune që heq barrierat, heq kontrollin hierarkik, thekson fuqizimin dhe i vë njerëzit drejtpërdrejt në kontakt me klientët dhe furnizuesit.
- Krijoni përshkrime fleksibile të punës që ndryshojnë rregullisht për të përmbushur nevojat e organizatës. Konsideroni përdorimin e një qasjeje të planit të punës në mënyrë që punonjësit të jenë përgjegjës për monitorimin e funksioneve dhe qëllimeve kryesore të punës.
- Jepni mundësi për njerëzit që të punojnë në skuadra ndër-funksionale, madje edhe virtuale, që zgjidhin një problem ose qasen në një mundësi të re.
- Krijo një mjedis në të cilin idetë e ndryshme, trajnimi dhe edukimi që zhvillojnë kapacitete individuale dhe leximi janë normë.
- Mbajeni njerëzit të përgjegjshëm për rezultatet e tyre. Ka pasoja për qëllimet e arritura dhe të paplotësuara.
- Nxirrni vendimmarrje poshtë , në të gjithë dhe në të gjithë organizatën, kështu që njerëzit nuk presin për vendime përpara se të ndërmarrin veprime.
- Hartimi i një sistemi feedback që siguron vazhdimisht reagime të përditshme në mënyrë që njerëzit gjithmonë të dinë se si po bëjnë. Investoni kohën për të krijuar një sistem kthyes të performancës së bazuar në rezultate të bazuara në kompetenca, të planifikuar dhe të negociuar në mënyrë individuale. Eliminoni shqyrtimin tradicional të performancës.
- Shpërblimi i njerëzve që prodhojnë rezultate që kanë ndikim të gjerë në organizatë. Shpërblimi i rezultateve dhe ndikimit, jo jetëgjatësia ose vjetërsia. Shpërblim, të paktën, tremujor. Merrni parasysh ndarjen e fitimeve.
- Promovimet bazë mbi kontributin dhe ndikimin.
- Nxitni marrjen e rrezikut inteligjent dhe diskutimin e hapur, madje edhe disa konflikte mbi idetë dhe pikëpamjet e ndryshme. Shmangni grupin e mendimit për të mbajtur marrëdhënie.
- Menaxherët e trajnerëve duhet t'i trajtojnë çështjet e tyre personale , në vend që t'i trajtojnë ato për ta. Ju ndërtoni aftësitë e tyre dhe kështu atë të organizatës suaj si një e tërë.
Shpërblimet për menaxherin e burimeve njerëzore që ndërtojnë këtë fuqi punëtore dhe ambientin e punës janë të pafund. Ju direkt ndikon në fund të organizatës dhe mund të presin që të ndikojnë në vizionin e përgjithshëm strategjik . Ju vlerësoheni në një nivel me njerëzit që menaxhojnë funksionet e linjës.
Bota e BNJ po ndryshon. Kohët e fundit, në një përshkrim të punës për një Drejtor të Burimeve Njerëzore në një letër në Detroit, Michigan, ai pohoi në thelb se tradicionalistët e HR-së, të cilët e shihnin punën e tyre si administratë dhe politikëbërje, nuk duhet të zbatohen.
Kompania donte aplikime vetëm nga kandidatët e gatshëm dhe në gjendje të këshillonin korporatën në nivelin më të lartë, më të rëndësishëm strategjik. A jeni gati për të marrë vendin tuaj në këtë tryezë? E ardhmja është tani për të gjithë ata që janë të gatshëm të aplikojnë.