Debatet e Madhe rreth 360 gradë Feedback Vazhdojnë
Një nga debatet më të mëdha në lidhje me reagimet 360-shkallë është se si të grumbullohen të dhënat, të administrohen metoda e zgjedhur e grumbullimit të të dhënave dhe të sigurohen reagime për pjesëmarrësit. Nëse jeni duke ofruar një proces reagimi me 360 shkallë, metoda që përdorni për të grumbulluar dhe për të ndarë informacionin do të bëjë ose do të thyejë procesin tuaj.
Ekzistojnë disa pyetje të rëndësishme për t'u kërkuar dhe për t'u përgjigjur lidhur me metodën e përdorur për të siguruar reagime të shumëfishta.
- A do të përdorë organizata juaj një instrument i plotësuar në mënyrë anonime ose të promovojë reagime ballë për ballë ose të njohura në rradhë ose një kombinim i tyre?
- Kush do të zgjedhë raters?
- Sa trajnime do të marrin transmetuesit për mbushjen e instrumentit dhe si të sigurojnë reagime kuptimplota?
- Cili kod i sjelljes lidhur me komentet e dhëna do të organizohet nga organizata?
Përmbledhja e procesit të vlerësimit prej 360 gradësh
Shumica e organizatave zgjedhin një dokument të shkruar në mënyrë anonime me 360 shkallë. Të dhënat e mbledhura pastaj tabelohen në mënyrë konfidenciale.
Pastaj, rezultatet e feedback 360-shkallë janë të përbashkëta me personin aftësitë dhe performancën e të cilit janë vlerësuar. Shefi i individit është shpesh pjesë e këtij takimi, që ai ose ajo të mund të mbështesë planifikimin dhe zhvillimin e veprimeve .
Herë pas here, organizatat krijuan takime të lehtësuara për të ndarë rezultatet e reagimit me 360 shkallë me personin, performanca e të cilit u vlerësua.
Nëse punonjësi është një menaxher, për rezultatet më të mira, menaxheri duhet të ndajë dhe të diskutojë rezultatet me ekipin e tij ose të saj.
Këto takime mund të lehtësohen apo jo. Metoda më e mirë varet nga marrëdhënia që punonjësit e departamentit kanë zhvilluar me njëri-tjetrin me kalimin e kohës.
Hapat e procesit të reagimit me 360 shkallë janë të detajuara në 360 Shkalla Feedback: E mirë, e keqja dhe e shëmtuar .
Përzgjedhja e Raters në 360 Shkallë Feedback
Jai Ghorpade, një profesor i menaxhimit në Kolegjin e Administrimit të Biznesit në San Diego State University, thotë se "përfshirja e shumë zgjedhësve zgjeron fushën e informacionit që mblidhet. Megjithatë, një rritje e thjeshtë në fushën e informacionit mund të mos japë domosdoshmërisht të dhëna që janë më të sakta, të paanshme dhe kompetente sesa ato të siguruara nga menaxheri individual ... "
Rrjedhimisht, është e rëndësishme që organizatat të lejojnë futjen e punonjësve në procesin e përzgjedhjes së raterit. Ndoshta punonjësi përzgjedh disa kolegë, klientë, raporte të drejtpërdrejta dhe bashkëpunëtorë të ditur. Pastaj menaxheri zgjedh disa të tjera.
Menaxheri i punonjësit dhe punonjësi i cili merr komente duhet gjithmonë të plotësojnë instrumentin prej 360 gradësh. Vlerësimi i individit për ecurinë e saj është i rëndësishëm për krahasim të mëvonshëm me reagimet e grupit rater.
Dhe, reagimet e shefit janë gjithashtu të rëndësishme, veçanërisht pasi që në shumicën e instrumenteve, reagimet e menaxherit të drejtpërdrejtë nuk janë mesatarisht me pjesën tjetër të reagimeve nga pilotët e tjerë. Përkundrazi, ajo merr kolonën e vet dhe qëndron jashtë.
Në zhvillimin e procesit të reagimit tuaj në 360 gradë, unë rekomandoj një proces të përbashkët të zgjedhjes së përzgjedhësve, gjithnjë.
Rekomandime shtesë për kthimin e suksesshëm në 360 gradë
Këto pika do t'ju ndihmojnë të bëni metodat që përdorni për të administruar procesin e reagimit me 360 shkallë më efektive. Të gjithë të punësuarit kanë nevojë për trajnim në vijim dhe më shumë.
- të kuptuarit se procesi është konfidencial dhe kuptimi i kësaj konfidencialiteti,
- qëllimet e procesit të reagimit me 360 shkallë,
- metodat e përdorura në administrimin e procesit,
- të kuptuarit dhe plotësimin e instrumentit,
- çfarë do të bëjë organizata me të dhënat e mbledhura, dhe
- pritjet e punonjësve të përfshirë në proces.
- Preferoj instrumente që lejojnë shembuj dhe komente për secilën pyetje. Kjo lejon personin që është subjekt i reagimeve për të kuptuar më mirë vlerësimet e tij ose të saj.
- Në një organizatë me një kulturë që promovon reagimet, hapjen dhe besimin, unë kundërshtoj sondazhe të fshehta. Do të doja të shihja më shumë organizata që futnin 360 reagime, synonin me kalimin e kohës, për një proces tërësisht të hapur. Kjo natyrisht kërkon punën mbi kulturën dhe klimën e përshkruar si të ndryshojë kulturën tuaj .
Rezultatet varen nga qëllimet e deklaruara
Rezultatet që përjetoni nga procesi i vlerësimit tuaj 360 varen nga vendimet që merrni për qëllimet që dëshironi të arrini. Rezultati më i rëndësishëm i procesit të reagimit me 360 shkallë është zhvillimi personal dhe i karrierës për personelin e personelit aftësitë dhe performanca e të cilit vlerësohen. Dhe, këto vendime kanë shkaktuar më shumë debate në organizata rreth reagimeve 360 gradësh.
Ju do të përjetoni më shumë sukses me reagime multi-rater kur rezultatet nuk ndikojnë në kompensimin e personit që merr përshtypjen. Nëse kërkoni reagime për të ndikuar në kompensimin, vendosni disa skenarë të mundshëm.
Njerëzit mund të mos jenë të gatshëm të japin përshtypje të sakta, sepse ata janë të shqetësuar për ndikimin që reagimet do të kenë në ngritje . Në një mjedis negativ, ose në një mjedis në të cilin njerëzit konkurrojnë për ngritjen e një pjese të kufizuar të parave, njerëzit mund të bashkohen për të siguruar që reagimet individuale që marrin janë të papërshtatshme për një ngritje.
Punonjësit gjithashtu janë gjithmonë të shqetësuar, se në disa nivele subliminal, reagimet do të ndikojnë në mendimin e menaxherit mbi ecurinë e punonjësit. Edhe nëse rezultatet e reagimit nuk duhet të ndikojnë në vlerësimet, ngritjet dhe promovimet , punonjësit besojnë se ata bëjnë.
Lejoni punonjësit që të zotërojë të dhënat e kthimit nga 360 gradë
Për të kundërshtuar këto shqetësime të punonjësve, në punën time me kompanitë, kam gjetur se njerëzit me shumicë preferojnë që individi zotëron të dhënat nga reagimet 360-shkallë. Në këtë skenar, individi ndan informacionin me mbikëqyrësit ashtu siç zgjedh. Mbikëqyrësi dhe anëtarët e tjerë të organizatës nuk kanë qasje në të dhënat.
Kur organizata zotëron të dhënat dhe mbikëqyrësi ka qasje në informacion, shumë shpesh reagimet bëhen drejtpërdrejt ose pa dashje, pjesë e vlerësimit të individit. Kjo mohon qëllimet zhvillimore të procesit. Pak individë do të diskutojnë hapur aspektet e punës së tyre që kanë nevojë për përmirësim kur ata besojnë se informacioni do të bëhet pjesë e një vlerësimi që ndikon në kompensimin.
Unë kam qenë sfiduar për këto rezultate nga individë të cilët më pyesin pse të shqetësohen me vlerësimin nëse mbikëqyrësi nuk ka qasje në të dhënat. Përgjigja ime përgjithësisht ka qenë që nëse mbikëqyrësi me të vërtetë po shqyrton zhvillimin e të punësuarit, punonjësi do të ndajë të dhënat.
Në një sistem të menaxhimit të performancës , punonjësi përdor reagimet për të ngritur një plan zhvillimi të performancës ; kështu mbikëqyrësi në mënyrë indirekte ka qasje në informata.
Në një mjedis të besimit dhe bashkëpunimit, ju mund të vendosni një normë që punonjësi i ndan të dhënat me mbikëqyrësit.