Dekodimi i misterit të dështimit të ndryshimit të firmës suaj
Ndërsa misteret shkojnë, kjo nuk është shumë e vështirë për t'u zgjidhur - të paktën në letër. Pothuajse çdo gjë në lidhje me mënyrën se si i drejtojmë bizneset tona fokusohet në optimizimin e efikasitetit duke thjeshtuar proceset, duke minimizuar kostot dhe duke bërë më shumë nga ato që punojnë me një kosto në rënie në përpjekje për të maksimizuar fitimet.
Ne lidhim mendimin tonë organizativ dhe udhëheqjen tonë dhe praktikat menaxhuese për të tregut, për të shitur dhe për të mbështetur më shumë atë që bëjmë ose bëjmë. Investimet tona dhe përmirësimet tona janë lineare në natyrë dhe mbështesin temën e bërjes më të madhe të asaj që punon me kosto progresive më të ulëta.
Një rishikim i shpejtë i tubacioneve të prodhimit dhe projekteve të firmës më të madhe e ilustron këtë parim në punë. Pjesa më e madhe e projekteve të miratuara janë të përqendruara në shtrirjen e ofertave ekzistuese duke shtuar veçori të reja ose me madhësi të butë tweaking ose faktor formë. Në vend që të shohim investime të ndërprera në tregje të reja ose në zhvillim për të nxitur rritjen e ardhshme, ne vendosim të gjitha bastet tona në këtu dhe tani.
Mendoni për tregun e smartphone-ve gjithnjë e më të pjekur ku futjet e produkteve të reja gjithnjë e më shumë po takohen me një mërzitje dhe ofruesit përpiqen të fitojnë fitime nga këto përmirësime - një largim nga rrëmbyesi për të përmirësuar ato me përvojë me versionet e mëparshme të ofertave të tyre.
7 Arsyet që presioni social për "Never Change" është i fortë
Ndërsa ne jemi të zënë për të kapur efikasitetin për të zvogëluar kostot dhe për të rregulluar ofertat tona popullore duke kërkuar fitime në rritje në shitje, dështimi për t'u përshtatur ka rrënjë edhe më të thella në kulturat tona organizative dhe në veten tonë.
- Kulturat tona organizative zhvillohen me kalimin e kohës për të pasqyruar vlerat, personalitetet dhe prioritetet e njerëzve të përfshirë në ndërtimin, rritjen dhe mbështetjen e firmës.
- Një fillim shpesh është një reflektim i drejtpërdrejtë i asaj që është e rëndësishme për ekipin themelues. Kjo pikëpamje e prioriteteve të firmës qëndron shumë kohë pas fillimit të fazës së nisjes, duke mos menduar për mënyra të reja dhe tregje dhe qasje të ndryshme. Praktikat e gjata të vjetëruara dhe të menduarit kodohen si "Rruga e firmës sonë", duke kërkuar që ajo të ndiqet shumë si një recetë.
- Presionet për të bërë gjëra duke ndjekur recetën e firmës dhe rezistencën njerëzore për të ndryshuar natyrshëm shtypin dëshirën për të kërkuar ose për të bërë gjëra që mund të bien ndesh me këto pikëpamje të idealizuara të organizatës. Investimi në aktivitete të ndryshme apo të ndryshme është në kundërshtim me atë që njerëzit në firmë shprehin krenari të madhe për punën e tyre të përditshme.
- Një angazhim i ashpër për t'i shërbyer klientëve me njohuritë dhe ofertat që firma është ekspert në ofrimin e drejton një rrjedhë të pafundme të përmirësimeve lineare në proceset dhe ofertat.
- Ekziston një logjikë dominuese që gjen menaxherët dhe udhëheqësit që inkuadrojnë çështje dhe mundësi në bazë të përvojave të tyre kolektive me kalimin e kohës. Në një kulturë të fortë me punonjës të gjatë, të gjithë inkuadrimi zhvillohet nëpërmjet lenteve të së kaluarës së firmës.
- Si njerëz, ne jemi të lidhur për të parë ndryshimin si të pafavorshëm, veçanërisht kur status quo është e rehatshme dhe ndoshta e suksesshme. Ne nuk kërkojmë vullnetarisht mundësinë për të prishur proceset dhe qasjet që po punojnë ende, gjë që është thelbësisht ajo që duhet të bëjmë. Ne përfundojmë duke luftuar natyrën njerëzore dhe natyrën fiton çdo herë.
- Përpjekjet për të ndjekur ndryshimet e ndërprera bllokohen ose ngrihen, qoftë pasivisht ose aktivisht. Strategjia bëhet një stërvitje për të justifikuar më shumë përpjekje të njëjta dhe të reja investimi në arena të reja ose me teknologji të reja për klientë të ndryshëm, të cilët janë të uritur për burime.
Veprimtaria e firmës lëviz nga një cikël i virtytshëm duke u bazuar në sukseset e së kaluarës dhe çfarë punon në një cikël vicioz të aktiviteteve të përsëritura që nuk punojnë më në një botë ku gjithçka ka ndryshuar. Kodak, gjiganti dikur i madh i filmit në të vërtetë shpiku kamerën digjitale, por përfundimisht humbi sepse kultura dhe mënyra e vjetër e të menduarit nuk arriti të njohë rregullat e reja të dixhitalit.
8 Ide për të ndihmuar Mbështetjen e Punonjësve të Firmës Tuaj:
Siç është përshkruar më lart, forcat organizative, kulturore dhe personale që rezistojnë ndryshimit janë të forta.
Tejkalimi i tërheqjes gravitacionale të së tashmes është një sfidë e rëndësishme udhëheqëse.
Këtu janë 8 ide për të ndihmuar menaxherët dhe udhëheqësit e lartë të kapërcejnë këtë rezistencë:
- Fitimi i mbështetjes për nevojën për të ndryshuar është një aktivitet i plotë i lidershipit të kontaktit. Njohin se nxitja dhe sigurimi i mbështetjes për ndjekjen aktive të "të rejave" është një detyrë thellësisht e vështirë që nuk mund të arrihet duke i dhënë shërbimin e ngushtë temës. Kjo punë bëhet një nga funksionet kryesore të menaxherëve të një firme dhe liderësh të lartë . Ajo duhet të kapërcejë vetëm suazën morale dhe dialogun verbal dhe të shtrihet në strategjitë kyçe dhe objektivat e matshme. Udhëheqësit duhet të artikulojnë nevojën, si dhe të mësojnë, modelojnë dhe përforcojnë sjelljet e nevojshme.
- Shmangni gabimin klasik të fyerjes ose të parandalohet e kaluara. Shpesh fjalët rreth ndryshimit të shëndoshë dhe të ndjehen si një shuplakë në fytyrë për historinë e firmës, duke i alienuar ata që morën pjesë në krijimin e sukseseve të së kaluarës. Në vend të kësaj, historia duhet të kremtohet, veçanërisht si dëshmi që firma ishte në gjendje të kapërcejë pengesat dhe të zgjidhë problemet. Duke pranuar frymën dhe kreativitetin që çoi në suksese të kaluara, është thelbësore për ndërtimin e së ardhmes. Lavdëroni të kaluarën, por edukoni mbi nevojën për të përdorur mjetet e ndryshimit për të ndërtuar mbi këto fitore.
- Bëni eksplorimin dhe identifikimin e mundësive të reja një prioritet të dukshëm. Udhëheqësit e një firme e kanë detyrën ta sjellin kërkimin e jetës së re dhe të ndryshme jo vetëm përmes përforcimit të vazhdueshëm verbal, por përmes veprimeve dhe shpërblimeve. Nga financimi i ideve të reja për eksplorim, për të festuar mësimet e nxjerra nga eksperimentet e dështuara dhe për të festuar fitoret e reja në mënyra të mëdha, është thelbësore përforcimi i vazhdueshëm dhe konsistent i nevojës për të ndryshuar.
- Ndërtoni një makinë kohe. Përderisa nuk ka gjasa që ju të mund të rishkruani rregullat e fizikës ashtu siç i njohim, është e domosdoshme që njerëzit tuaj dhe investimet tuaja të marrin parasysh horizonte të shumta kohore. Përdorni modelin Horizons ku planet dhe aktivitetet ndahen në korniza kohore që i referohen vitit të ardhshëm, një deri në tre vjet dhe më shumë se tre vjet (respektivisht horizontet 1,2 dhe 3). Njohni se investimet do të peshohen në horizont 1, por që duhet të keni një përqindje materiale të përpjekjeve duke parë aktivitete të reja në të dy horizontet 2 dhe 3.
- Bëni skanimin e jashtëm të biznesit të çdo punonjësi. Në firmat që përpiqen të përshtaten, shpesh vërej se puna e skanimit të jashtëm dhe zhvillimi i idesë së re janë të kufizuara në disa pozicione me termin "strategjik" në titujt e tyre. Kjo qasje e vjetër, kufizuese nuk gjuan më në një botë ku secili ka akses në vëllime të mëdha të të dhënave në kohë reale. Në vend që të shtypni idetë dhe inputet, gjeni mënyra për t'u angazhuar dhe për të përfshirë të gjithë në kërkim të ideve dhe mundësive të reja. Merreni me mjetet e medias sociale të brendshme dhe mësoni dhe zbatoni konceptin e crowdsourcing në zhvillimin e ideve.
- Di lidhjet në zinxhirin e suksesit. Çelësat e suksesit me këtë punë të tërheqjes së të dhënave nga punonjësit përfshijnë kurimin dhe vënien në dukje të ideve të shumta që krijohen dhe lehtësojnë procesin e "ideve për veprime". Veprimet kërkojnë investime dhe durim, dhe shumica e firmave janë shumë të shpejta për të ndarë investimet larg horizontit 2 dhe 3 iniciativa në ndjekje të sfidave afatshkurtra. Pa mbështetje për këto procese, iniciativat do të vdesin për shkak të humbjes së interesit. Dhe mos harroni se pa një tubacion solid të iniciativave horizontale 2 dhe 3, suksesi i ardhshëm është në rrezik.
- Shpërndani idetë dhe qasjet e reja si mundësi rritëse për punonjësit. Ndërkohë që shpesh duhet të punësojmë grupe të reja të aftësive për të pasur sukses me teknologji të ndryshme ose qasje të biznesit, sigurohuni që të gjeni mundësi për punonjësit e gatshëm dhe të aftë për trashëgimi që të përfshihen si pjesë e rritjes dhe zhvillimit të tyre . Jo çdo person është ose duhet të jetë i përshtatshëm, por shumë njerëz kurioz dhe të aftë do të shijojnë mundësinë për të reinvent veten si pjesë e procesit të reinventing firmës.
- Përdorni sukseset për të ushqyer zjarret e ndryshimit. Nga festimi i fitoreve të vogla dhe të mëdha në krijimin e konventave për të kapur dhe mësuar mësimet e nxjerra në ndjekje të ndryshimit, kjo punë duhet të bëhet pjesë e rutinës operuese të firmës. Mos u shqetësoni vetëm për rezultatet afatshkurtra me aktivitetet horizontale 1. Krijoni shikueshmëri për horizontin 2 dhe 3, duke punuar me anë të pikëve të përshtatura me kujdes, që pasqyrojnë masat e duhura për iniciativat e ardhshme.
Në fund të fundit:
Ignorimi i nevojës për të ndryshuar ose thjesht njohja e sfidës pa mbështetjen e tij në mënyrë aktive, çon në humbjen e një firme me kalimin e kohës. Të gjithë ne duhet të bëhemi udhëtarët kohë, duke punuar në këtu dhe tani duke ndihmuar në mbështetjen e krijimit të së ardhmes. Është koha për të mësuar punonjësit tanë se frika e ndryshimit është e paarsyeshme kur ajo që duhet me të vërtetë duhet të frikësohet është shmangia e nevojës për të ndryshuar.