Sjelljet e përbashkëta Sense që Menaxherët mund të paraqesin në vend të kësaj
Merrni kredi për Projektin ose Ideën ose Planin e Punonjësit
Menaxherët e zgjuar mësojnë shpejt se një nga format më të rëndësishme të njohjes dhe njohjes së punonjësve ndodh kur një menaxher jep kredi - publikisht - ku ka kredi.
Nga ana tjetër, menaxherët që me vetëdije ose pa vetëdije marrin kredi për idetë e një punonjësi, projektin ose kontributin e përfunduar, janë të përçmuar në mënyrë universale.
Dhe realiteti është, menaxheri i grumbullimit të kredive po e mashtron askënd. Puna e menaxherit, sipas përkufizimit, është që të bëhen gjërat përmes njerëzve. Askush nuk pret që gjithë shkëlqimi të jetë menaxherët. Në fakt, menaxherë të cilët mund të sjellin shkëlqimin e tyre në të tjerët janë të çmuar. Menaxherët duken si menaxherë të mirë kur stafi i tyre i raportimit ka sukses.
Në një skenar më të keq, punonjësit do të fillojnë të mbajnë idetë, të presin derisa dëshmitarët të jenë të pranishëm për të ndarë zgjidhjet e mundshme dhe për t'u siguruar që ata të adresojnë idenë me shefin e menaxherit, vetëm për të siguruar që ata marrin kredi. Reagimi i shefit tuaj? Ai pyetet përse punonjësit tuaj nuk do të flasin me ju.
Bëni rregulla për të kontrolluar veprimet e disa punonjësve që duhet të shtrihen tek shumë
Ju gjithmonë do të keni punonjës me probleme dhe menaxherët e mençur do t'i adresojnë problemet direkt me punonjësin problem.
Menaxherët e pakuptimtë përbëjnë politika të reja dhe i bëjnë të përgjegjshëm të gjithë për respektimin e politikave të reja - nëse performanca e tyre ishte problematike - apo jo.
Një pasojë për të bërë rregulla të reja për të qeverisur sjelljen e disa njerëzve ndodh, për shembull, kur një menaxher trajton një problem ose çështje me ekipin e tij ose të saj kur një numër i kufizuar i bashkëshortëve po kryenin në mënyrë joadekuate.
Duke veshur të gjithë grupin, menaxherja i largon punonjësit pozitivë, produktivë, të cilët pyesin veten se çfarë është problemi dhe nuk durojnë që të "thirren".
Dhe, punonjësit që kanë problem të fshehin në turmë, nuk e marrin kritikën në zemër dhe rrallë reformojnë sjelljen e tyre.
Për shembull, në një shkollë të mesme, drejtori u bë gjithnjë e më shumë i mërzitur me disa mësues të cilët vazhdimisht mbërritën vonë për të punuar dhe nuk ishin të përgatitur për të mësuar seancën e tyre të parë. Ose më keq, ata nuk ishin atje në kohë për të mbikëqyrur studentët e tyre.
Ai filloi duke bërtitur rreth pjesëmarrjes në çdo mbledhje të stafit. Kur britmat e tij nuk krijuan ndonjë përmirësim, ai bërtiti më fort dhe kërcënoi të gjithë stafin mësimdhënës me pezullim.
Pastaj, ai krijoi një listë hyrëse në zyrën kryesore dhe kërkoi që mësuesit të regjistroheshin brenda dhe jashtë çdo ditë në mënyrë që t'i monitoronte ato. Kjo shkaktoi, në baza ditore, mësuesit që më parë hynë në ndërtesë me derën e përshtatshme për klasën e tyre, për të bërë dy udhëtime të panevojshme në zyrë çdo ditë.
Disa duhej të bënin ndryshime në kujdesin e fëmijëve, dhe të gjithë ndiheshin sikur të mos kishin besim. Lista e identifikimit ishte një ndërhyrje e vërtetë e moralit gjatë gjithë vitit shkollor dhe sjellja e keqbërësve nuk ndryshoi kurrë.
Mbani njerëzit e gabuar - për shumë kohë
Menaxherët e dinë mjaft shpejt se një punonjës i ri mund të mos jetë i përshtatshëm për nevojat e organizatës.
Por, menaxherët hezitojnë ta zgjidhin problemin shpejt dhe me vendosmëri.
Ata nuk e pëlqejnë konfliktin, e zhbëjnë vetveten duke besuar se punonjësi do të përmirësohet me trajnim, ose do të frikësojë rekrutimin dhe investimin që rezulton në gjetjen e një zëvendësimi. Ata gjithashtu urrejnë të duken sikur kanë bërë një zgjedhje të keqe. Askush nuk i pëlqen të jetë i gabuar.
Por, e gabuar bëhet e drejtë kur një menaxher shpejt adreson një vendim të keq të punësimit ose ndeshje. Në një email të kohëve të fundit, një menaxher i tha kësaj përrallë të keq. Ai punësoi një punonjës i cili në mënyrë të përsëritur demonstroi një mungesë vullneti për t'iu bindur rregullave të sigurisë së kompanisë.
Brenda 60 ditëve të para të punësimit, punonjësi kishte marrë dy paralajmërime me shkrim. Ditën kur ai më shkroi, punonjësi nuk iu bind një rregulli tjetër të sigurisë dhe e theu këmbëzën e tij.
Organizata kishte vendosur të zjarrit këtë punonjës, por ata e lanë situatën të zgjasë shumë kohë.
Tani ata kanë një rrëmujë, një pretendim të një punonjësi, një punonjës i dëmtuar, një aksident i regjistrueshëm i sigurisë, një konsultim me një avokat dhe të gjithë kohën dhe vëmendjen e pafundme që adresojnë situatën.
Bëni premtime që nuk mund ose nuk do të mbani ose premton se kanë kushte të bashkangjitura që të mos ndani
Punonjësit marrin drejtuesit në fjalën e tyre dhe ata janë të gatshëm të dëgjojnë dhe t'i japin premtime një menaxher një herë. Nëse ata digjen, ata nuk do t'i besojnë menaxherit dhe ai do të ketë vështirësi në kapërcimin e mungesës së besimit në të ardhmen.
Gjashtë fjalë janë të rëndësishme në fjalorin e një menaxher. Ata janë: "Nuk e di; Do të zbuloj, "kur një menaxher ballafaqohet me ndonjë pyetje apo situatë për të cilën ai ose ajo nuk mund të parashikojë rezultatin.
Në një kompani të kolegut, për shembull, një menaxher u premtoi punonjësve se do të merrnin kohë për të punuar çdo fundjavë për gjashtë muaj. Menaxheri refuzoi të nderojë premtimin sepse projekti dështoi.
Në rastin më të mirë, menaxheri nuk do të ketë asnjë punonjës që është i gatshëm të punojë jashtë orarit tani ose në të ardhmen. Morali dhe motivimi janë shkatërruar.
Dhe, në rastin më të keq, menaxheri do të humbasë të gjithë ekipin . Në këtë rast, të gjithë, por dy anëtarë përfundimisht u larguan.
Dështoni të besoni punonjësit derisa një punonjës të provojë veten të papërshtatshëm
Ngjashëm me trajtimin e shkelësve direkt para se të nënshtrohen të gjithë punonjësit ndaj rregullave, menaxherët duhet të bëjnë besimin e punonjësve normën e tyre, jo verbërisht, por besojnë se shumica e punonjësve janë të besueshëm. Pastaj adresoni sjelljen e pasigurt drejtpërdrejt me punonjësin i cili nuk është i besueshëm. Kur menaxherët trajtojnë punonjësit sikur të mos jenë të denjë për besim , ata do ta konsiderojnë menaxherin e tyre me mosbesim në kthim.
Gjatë një rënieje ekonomike, kompania e një kolegu njoftoi se të gjithë punonjësit e përjashtuar do të prisnin të punonin 7.5 orë shtesë në javë pa një rritje të pagës.
VP vendosi të kontrollojë pjesëmarrjen e punonjësve duke ecur rreth e rrotull për të parë nëse punonjësit po punonin në orët shtesë. Ai madje filloi të kontrollonte sa kohë punonin në drekë dhe pushime. Pse ishte kjo budallaqe?
Para kërkesës së shtuar, pothuajse të gjithë në departament tashmë kishin punuar 50-60 orë, në vend të 35 orëve të pritshme. Veprimet e menaxherit i frymëzuan shumë punonjës për të shkurtuar orët e tyre për të punuar vetëm orët e pritshme.
Plus, kur ai kontrolloi dhe gjeti njerëz në kafene për 30 minuta në vend të 15 minutave për atë që ai mendonte se ishte një pushim, ai mori masa ndëshkuese. Ai harroi të kontrollonte nëse të punësuarit ishin në të vërtetë në një takim rreth punës ose në pushim. Mosbesimi i mosbesimit dhe mikro-menaxhimit.
Menaxherët kanë një punë të vështirë, sepse ata merren çdo ditë me njerëz. Por, ata nuk duhet të bëjnë punën e tyre edhe më të vështirë. Adresimi i ndërveprimit të menaxhmentit dhe punonjësve me sensin e përbashkët shkon një rrugë e gjatë drejt zhvillimit të një vendi pune të përshtatshëm për punonjësit. Morali pozitiv i punonjësve, motivimi dhe rezultati i angazhimit kur menaxherët bëjnë gjërat e duhura me njerëzit.