Menaxherët e shitjeve kanë tendencë të përballen me të njëjtat lloje të problemeve pa marrë parasysh se çfarë kompani apo industri për të cilën punojnë. Shumica e bizneseve ndajnë të paktën disa nga këto çështje të përbashkëta, kështu që të dish se si të ballafaqohesh me ta është një pjesë e rëndësishme e të qenit një menaxher i mirë i shitjeve. Dhe nëse po shqyrton ndryshimin e vendeve të punës nga shitësi në menaxherin e shitjeve, duhet të njiheni paraprakisht me këto blloqe të mundshme penguese.
Trajnimi pak ose aspak
Ekzekutivët shpesh besojnë se mënyra më e mirë për të trajtuar menaxhimin e shitjeve është duke promovuar shitësin më të lartë në një rol udhëheqës dhe pastaj duke e lënë lavamanin ose duke notuar . Për fat të keq, trajnimi i shitjeve nuk përkthehet në trajnimin e menaxhimit të shitjeve. Nëse kompania juaj nuk ju ka dhënë ndonjë trajnim menaxhimi fare, pyesni. Ju mund të keni për të marrë një kurs në kohën tuaj, por do të jenë paratë e shpenzuara mirë nëse klasa juaj ju mëson se si ta bëni punën tuaj shumë më të lehtë.
Përgjegjësitë e gabuara
Shumë pozita të menaxherëve të shitjeve janë më shumë si menaxher i shitjeve plus menaxheri i marketingut plus pozicionet e administratorit administrativ. Menaxheri i shitjes merr të gjitha letrat e pakta të lidhura me shitjet që shuhen në tryezën e tij dhe përfundojnë duke shpenzuar më shumë kohë sesa mund të përballojë plotësimin e dokumenteve, koordinimin e fushatave me departamentet e tjera, prezantimin e drejtuesve dhe shkrimin e raporteve në vend të drejtimit të ekipit të shitjes .
Në këtë situatë, një rekurs më i mirë i menaxherit të shitjeve është të gjurmojë sa kohë kalon në detyra të ndryshme dhe pastaj t'ia paraqesë atë logarit të shefit të tij, duke shpjeguar se ai ka nevojë të rifokusojë pozicionin mbi përgjegjësitë e menaxhimit të shitjeve. Marrja e një asistenti administrativ ose të paktën duke sjellë një temp mund të jetë gjithçka që kërkohet për të zgjidhur problemin.
Asnjë Lirinë për të Vepruar
Menaxherët e shitjeve zakonisht janë në menaxhimin e mesëm - ata janë përgjegjës për menaxhimin e ekipeve të tyre të shitjes, por raportojnë vetë menaxherët e nivelit të lartë. Një efekt anormal i strukturës së menaxhimit të mesëm është që menaxherët e shitjeve mund t'u kërkohet të marrin autorizime nga menaxhmenti i sipërm para se të mund të veprojnë për të zgjidhur problemet. Për shembull, nëse një shitës në ekip dështon për shkak të mungesës së trajnimeve të duhura, caktimit të varfër të territorit, ose thjesht nuk e kryen punën, menaxher shitjesh mund të duhet të marrë miratimin nga disa njerëz të ndryshëm para se të mund të aplikojë rregullimin e duhur kur ai e di saktësisht se çfarë duhet bërë. Ndërkohë performanca e dobët e shitësit po ndikon në ecurinë e përgjithshme të ekipit dhe zvarrit numrin e drejtuesve. Hartimi i disa 'planeve të veprimit' dhe marrja e tyre e miratuar para kohe mund të ndihmojë në përshpejtimin e zgjidhjes në këto rrethana. Nëse menaxheri i shitjes tashmë ka miratimin ekzekutiv për programin e tij të trajnimit të shitjeve , gjithçka që ai ka nevojë është leja për të vendosur planin sipas nevojës - ai nuk do të duhet të presë që kursi i veçantë i trajnimeve të debatohet.
Mungesa e informacionit
Menaxherët e shitjeve e dinë se çka çon ekipi i shitjes dhe janë shumë të vetëdijshëm se sa merret me shitësit e tyre të afërt (veçanërisht pasi shumë menaxherët e shitjeve kanë plane kompensimi të lidhura me atë se sa mirë performojnë ekipet e tyre.
Megjithatë, ajo që vazhdon midis blerjes së plumbit dhe mbylljes së shitjes mund të jetë një mister për menaxherin. Pa një kuptim të qartë të procesit të shitjes, menaxherët e shitjeve do të kenë një kohë të vështirë të kuptojnë se çfarë ka shkuar keq nëse ekipi i tij i shitjes fillon të bie nën kuota. Një program i mirë CRM mund të ndihmojë për sa kohë që shitësit janë të kujdesshëm për të mbajtur të dhënat e tyre të përditësuara kur secila shitje zhvillohet. Nëse kjo nuk funksionon, një tjetër opsion është që të përcaktojë qëllimet e aktivitetit për ekipin e shitjes. Për shembull, çdo shitës mund të jetë përgjegjës për të bërë 100 telefonata të ftohta dhe 5 takime në javë, me thirrjet dhe emërimet e hyrë në një fletë letre dhe u kthye tek menaxherja e shitjeve çdo të premte. Kjo i jep menaxherit më shumë të dhëna me të cilat do të kuptojnë procesin e shitjeve të ekipit të tij dhe i lejon atij të veprojë në fillim nëse shfaqet një problem.