Ndihmoni njerëzit të mbijetojnë dhe të përmirësojnë
Ju mund të përmirësoni produktivitetin, motivimin dhe moralin duke trajtuar menaxhimin e performancës në mënyra të reja.
Në këtë intervistë me Robert Bacal, autor i Menaxhimit të Performancës (McGraw-Hill Professional), ne do t'ju ndihmojmë të shqyrtoni se çfarë të bëni ndryshe.
Susan Heathfield: Robert, në librin tuaj në lidhje me menaxhimin e performancës, çfarë ju rekomandojmë në vend të vlerësimit vjetor tradicional në të cilin një menaxher nxjerr një formular për një punonjës me vlerësime dhe një rishikim të vitit të kaluar?
Robert Bacal: Unë mund t'ju jap disa përgjigje për këtë. Le të fillojmë me parimet themelore. Menaxhimi i performancës ka të bëjë me suksesin dhe përmirësimin e të gjithëve. Që kjo të ndodhë, menaxheri dhe punonjësi duhet të punojnë së bashku në një proces komunikimi për të identifikuar pengesat për suksesin (pavarësisht nëse janë nga punonjësi ose sistemi i punës) dhe për të ndërtuar plane për tejkalimin e këtyre barrierave.
Pra, në një sens, çdo metodë që e bën këtë do të ketë sukses. Vlerësimet dhe rishikimi vjetor nuk kanë detaje për ta bërë këtë të ndodhë nëse menaxheri nuk është i shkëlqyeshëm.
Sugjerimi im është që të përqëndrohet 90 për qind e kohës së menaxhimit të performancës në planifikimin e performancës dhe komunikimin gjatë gjithë vitit. Dhe, të shkojë në objektiva specifike, të matshme.
Asnjë sistem nuk është perfekt. Ajo që duhet të bëjmë është të gjejmë mënyra për të bërë performancën më të mirë, dhe nganjëherë kjo do të thotë se menaxheri dhe punonjësi duhet të kuptojnë mënyrën më të mirë për t'u përdorur në situatën e tyre unike.
Heathfield: Cila është fokusi i diskutimit gjatë një sesioni shqyrtimi ose vlerësimi, ose siç do ta preferoja ta quaja, një takim për zhvillimin e performancës ?
Bacal: Më pëlqen shumë këtë pyetje. Çështja e vetme më e rëndësishme është: cilat janë gjërat që e kanë bërë punën tuaj më të vështirë dhe çfarë duhet të bëjmë në vitin e ardhshëm për t'ju ndihmuar të bëheni më produktivë?
Diskutimi duhet të jetë përpara, dhe të mos kufizohet vetëm në "deficitet" e të punësuarve, por edhe në deficite në gjëra si puna e punës, komunikimi në punë dhe kështu me radhë.
Heathfield: Sa shpesh ju rekomandoni që menaxherët të mbajnë këto seanca me njerëzit që i raportojnë atyre?
Bacal: Unë rekomandoj që menaxherët të kenë bisedime të shkurtra informale një herë në javë - kjo është si pesë - dhjetë minuta se si po shkon bisedimet. Mbajnë diskutime tremujore që janë pak më të organizuara. Programoni një rishikim në fund të vitit që është me të vërtetë vetëm një rishikim.
Deri në kohën e shqyrtimit të fundvitit ndodh gjithçka duhet të ishte diskutuar më parë. Nuk ka surpriza.
Heathfield: Si mund të krijoni një sistem komunikimi për të arritur performancën dhe vlerën më të lartë nga çdo punonjës, në një klimë të vendit të punës, të dizajnuar për të stimuluar produktivitet më të madh nga të dy drejtuesit dhe punonjësit?
Bacal: Kam frikë se kjo është ajo që unë e quaj një pyetje konsultimi .
Kjo është, nuk është e mundur të ofrohet një recetë që do t'i përshtatet të gjithëve. Përgjigjja është se varet, dhe pa bërë një diagnozë të një organizate, nuk mund të sugjerojmë asgjë pa dhënë fund duke thënë asgjë.
Me fjalë të tjera, secila organizatë është e ndryshme dhe kërkon gjëra të ndryshme, pasi ato po fillojnë gjithashtu nga pika të ndryshme.
Heathfield: Cila është filozofia juaj e përgjithshme në lidhje me menaxhimin e performancës së punonjësve?
Bacal: Jini përpara. Nuk ka faj. Zgjidh problemin. Mbajeni komunikimin e vazhdueshëm. Nuk ka surpriza. Format janë të parëndësishme dhe nuk kanë rëndësi për qëllimin e vërtetë.
Duhet të merren parasysh të gjitha pengesat, jo vetëm faktorët e bazuar tek punonjësit. Fleksibiliteti për të negociuar metodat e vlerësimit në bazë të një menaxher-punonjës individual është i rëndësishëm.
Kjo më vonë është pjesë e punës sime më të re që unë shpresoj të bëj në një libër të quajtur Value-Added Performance Management .
Ajo do të përshkruajë logjikën e sistemeve fleksibile nëse unë ndonjëherë shkoj për të shkruar atë.
Heathfield: Si do të shkoni në krijimin e një ndryshimi në sistemin aktual të vlerësimit të organizatës tipike?
Bacal: Kjo është një tjetër "varet". Përgjigja standarde dhe ende një e mirë është se ndryshimet e rëndësishme duhet të jenë në krye. CEO përdor sistemin e ri me VP. VP-të e përdorin atë me drejtorët ekzekutivë, dhe më poshtë. Dhe, CEO mban VP përgjegjës për përsëritjen e procesit me personelin e tyre të raportimit dhe kështu me radhë.
Në anën tjetër , kur nuk ka tregues të gatishmërisë së lartë të menaxhimit (dhe kjo është e zakonshme) është të ndërtojë xhepa suksesi në mes dhe në fund të organizatës. Kjo nuk rezulton në një sistem më të mirë të përgjithshëm të kompanisë menjëherë, por është më mirë se të kesh një sistem të keq që përshkon gjithë organizatën.
Me fjalë të tjera, strategjia është: "Nuk mund ta kthejmë këtë, sepse na mungon mbështetja për ta bërë këtë, prandaj të shohim se çfarë mund të arrijmë kudo ku mund të gjejmë ndonjë mbështetje".
Heathfield: Ju ndajnë filozofinë time personale në këtë të fundit, Robert. Njerëzit në organizata më thonë shpesh se nuk mund të bëjnë diçka ose të ndryshojnë diçka, sepse menaxhimi i nivelit të lartë nuk e mbështet ndryshimin.
E konsideroj këtë një justifikim për mosveprim. Përveç nëse drejtuesit janë duke punuar aktivisht kundër ndryshimeve të propozuara, ose duke i ndaluar ato, gjithmonë mund të filloni të bëni ndryshime në fushat në punë mbi të cilat keni kontroll.
Pra, faleminderit për ndarjen e kësaj. Uroj më shumë njerëz që besuan këtë. Vendet e tyre të punës do të ishin më mirë me më shumë veprime dhe më pak justifikime. Plus, do të bënte mrekulli për moralin dhe vetë-imazhin e tyre.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal është një trajner, konsulent dhe autor që flet rregullisht në konferencat dhe ngjarjet e industrisë. Robert siguron qasje në mbi 1200 artikuj të lidhura me punën në internet në faqen e tij të internetit. Kontaktoni Robert.