Në atë moment mendova: "Vini re për veten, nxirrni një histori më të mirë, sepse kjo është e sigurt që njerëzit i bëjnë të pakëndshme". Kam bërë një shaka të dobët duke i falënderuar ata për seancën e terapisë. Më vonë, një prej CEO-ve erdhi tek unë dhe tha se grupi ishte i qetë, sepse ata ishin të papërgatitur për nivelin e autenticitetit dhe dobësisë në atë histori. Ja historia dhe mësimet e mësuara.
Si u shkarkova
Nuk është gjithmonë një lajm i mirë kur kreu i burimeve njerëzore ju bën thirrje dhe ju fton për drekë. Kam mësuar se mënyra e vështirë. Kur e bëri këtë, nuk kisha asnjë ide që unë isha duke u pushuar nga një punë që kisha qenë për më pak se 12 muaj. Caktimi ishte një promovim i madh në këmbë të një kthese të suksesshme të madhe në një njësi tjetër biznesi. Në vend të vetëbesimit në aftësitë e mia, unë kisha marrë një rol të rrezikshëm në një situatë sfiduese. Biznesi kishte rënë për dy vjet. Ne ishim prapa në risi.
Ajo kishte qenë një derë rrotulluese e paraardhësve që kishin zgjatur më pak se 24 muaj. Marrja e detyrës nga puna në 12 muaj ishte një rekord i ri! Deri në atë kohë karriera ime nuk kishte asgjë të shkëlqyer me promovime çdo dy vjet, njohjet e CEO-ve, opsionet e aksioneve. Pra, sigurisht, kjo erdhi si një surprizë.
Jo, korrigjim, ishte një tronditje. Për një arriter të lartë si unë, kishte shumë turp të konsiderueshëm dhe shumë netë pa gjumë pyesin "ku shkova keq"?
Çfarë mësova nga të qenit i pushuar
- Shkyçja ndërton karakterin . Duhet ta pranoj, nuk është e madhe për egon. Rritja ime mjaft e shpejtë në organizatat që kisha punuar më kishte dhënë shumë vetëbesim. Ajo që më mungonte ishte përulësia . Mendova se isha i pamposhtur dhe mund të zgjidhja me çdo problem ndonjë problem, pavarësisht se sa komplekse ose të rrënjosura. Nuk kishte rëndësi se nuk kisha përvojë në atë njësi biznesi dhe presioni ishte në rritje në një kthim të shpejtë. Kuptova se kisha qenë i papërgatitur për rreziqet që kisha marrë.
- Duhet të ripërcaktohet lidershipi . Ne shpesh mendojmë për udhëheqësit si njerëz që janë strategjik, marrin vendime, lëvizin gjërat përpara. Ata drejtojnë nga përpara, duke vendosur një vizion të asaj që duhet të bëhet dhe duke marrë të tjerët për ta bërë këtë. Ajo që mësova është se ky është një përkufizim shumë i ngushtë i lidershipit . Në këtë përkufizim ndoshta të gabuar të udhëheqjes unë ndjeva presion të madh për të ditur të gjitha, për të mos treguar ndonjë dobësi apo pasiguri në lidhje me përgjigjet ndaj çështjeve komplekse me të cilat ballafaqohemi dhe të pranoj se kam gabuar. Unë nuk kërkova ndihmë. Unë nuk bëra një punë të mirë duke i menaxhuar pritjet poshtë për shkak të një ndjenje të rreme të përgjegjësisë dhe të mashtrimit. Unë besoj se ne duhet të bëjmë hapësirë që udhëheqësit të jenë të pambrojtur, të jenë në gjendje të thonë se nuk e dinë kur përgjigjet ende nuk janë të qarta ose situata po zhvillohet shumë shpejt. Do t'i shërbejë më mirë organizatave tona dhe cilësisë së vendimeve që marrim.
- Dështimi nuk ju bën dështim . Të qenit pushimi ishte një thirrje shumë e nevojshme zgjimi. Mësova se dështimi në një punë nuk më bëri një dështim. Pas disa javësh turpi i fortë, mësova se do të mbijetoja. Kompania më kishte ofruar një lëvizje anësore në një rol tjetër. Personi që më zëvendësoi ishte një koleg në ekip dhe mësova (me disa vështirësi) se si të lirohesha nga ajo që kishte ndodhur në të kaluarën për hir të lëvizjes drejt një të ardhmeje më të mirë.
Qëllimi im për të shkruar këtë është që të inkurajojmë të gjithë ne të flasim për dështimet tona. Të bësh këtë na kujton se nuk jemi të pamposhtur. Ajo rritet përulësi. Ai mëson ata rreth nesh se akti i dështimit nuk e bën një udhëheqës një dështim. Isha kaq i frikësuar nga dështimi që më duhej një kohë për të pranuar edhe se isha në mes të tij. Krijon një kulturë më autentike ku njerëzit mund ta diskutojnë hapur hapur rrezikun dhe inkurajojnë kreativitet dhe inovacion më të madh.
Më së shumti na kujton se ne kemi nevojë për të gjithë ne, ata që udhëheqin nga para, ata që udhëheqin nga pas, ata që udhëhiqen nga ana e tyre dhe se këto role nuk janë të fiksuara në bazë të hierarkisë, por janë fleksibël bazuar në atë ekspertizë është më i nevojshmi në një situatë dhe kush e ka më në dispozicion për të ofruar.
Në mbyllje, shpresoj se do të merrni kohë për të shqyrtuar disa nga dështimet tuaja dhe ndoshta t'i ndani ato me njerëzit me të cilët punoni. Ajo krijoi një lidhje të jashtëzakonshme me njerëzit në dhomë atë ditë për mua, dhe unë shpresoj se kjo e bën këtë edhe për ju. Në fund të fundit, është e vështirë të ndikosh njerëzit nëse nuk ndihen të lidhur me ne.
-
Henna Inam është një drejtues, autor i suksesshëm dhe CEO i Transformational Leadership Inc. Libri i saj Wired for Authenticity (maj, 2015) shërben si një gur pritjeje për udhëheqësit të cilët kërkojnë si autenticitetin ashtu edhe përshtatshmërinë në një vend pune dinamik 24 orë në ditë. Regjistrohu për blogun e saj në www.transformleaders.tv ose lidhuni @ hennainam.