Jo, ky nuk është një artikull rreth asaj se sa e rëndësishme është që një menaxher të delegojë ose të delegojë. Sinqerisht, kjo është ajo që fillova të shkruaja, dhe pastaj u mërzita me të. Dua të them, shumica e menaxherëve e dinë se duhet të delegojnë, dhe duke bërë atë nuk është saktësisht shkenca e raketave. Pra, pse ata nuk?
Arsyet që shumica e menaxherëve nuk e delegojnë janë komplekse, shpesh të mbyllura në vlera, identifikimin, besimin, fuqinë, kontrollin dhe frikën.
Pra, ne do ta ruajmë atë artikull për një ditë tjetër - domethënë, diçka përse menaxherët nuk e delegojnë.
Ky artikull shqyrton fundin tjetër ekstrem të vazhdimit të delegacionit - një pjesë të vogël të gjërave që një menaxher nuk duhet të delegojë. Çdo gjë tjetër është lojë e drejtë.
1. Vizioni. Vizioni është thelbi i lidershipit, kështu që nëse një menaxher përpiqet të dorëzojë krijimin e një vizoni tek dikush tjetër (një konsulent, një ekip, një anëtar i ekipit), ata gjithashtu mund të delegojnë larg udhëheqjen e tyre. Sigurisht, shpesh është një ide e mirë për të marrë të tjerë të përfshirë në krijimin e një vizioni - për më shumë, shihni Si ta rregulloni ekipin tuaj rreth një vizioni të përbashkët . Kjo është një fushë ku menaxheri do të vendosë skenën, të jetë shumë i përfshirë dhe përfundimisht, të ketë miratimin përfundimtar.
2. Marrja e vendimeve. Unë gjithashtu kam parë që menaxherët të jenë tepër të varur nga konsulentët e kërkimit, agjencitë, komitetet e kërkimit dhe HR për gjetjen e talenteve dhe marrjen e vendimeve të punësimit.
Unë mund të jem më ekstremist kur bëhet fjalë për këtë, por besoj që talenti i punësimit është një nga gjërat më të rëndësishme që një menaxher mund të bëjë për të qenë i suksesshëm. Pse do ta delegonit një proces kaq të rëndësishëm? Unë madje shkoj aq larg sa të këmbëngul për të bërë ekranet e mia të telefonit dhe kontrollet e sfondit. Unë dua të flas me ish shefat vetë, me qëllim që të verifikoj gjërat që kandidati më ka thënë, ose të fitoj informacione të vlefshme që do të më ndihmojnë të jem një menaxher më i mirë për kandidatin nëse punësohet.
3. Në bord të një punonjësi të ri . Nuk më intereson se çfarë niveli, nga ekzekutivi i lartë tek punonjësi i nivelit të hyrjes, menaxheri duhet të marrë një rol të rëndësishëm për të ndihmuar një punonjës të ri të ndjehet i mirëpritur. Ata duhet të marrin një rol aktiv në planin e inboarding dhe trajnimit, dhe të pastrojnë oraret e tyre sa më shumë që të jetë e mundur në mënyrë që të bëjnë kohë për punonjësin e ri. Një shembull i rastit më të mirë: menaxher i shitjeve që personalisht përshëndet çdo punonjës të ri në derë kur ata mbërrijnë. Shembulli më i keq: menaxheri i shitjes në një udhëtim biznesi për dy javë dhe kurrë nuk e sheh edhe punonjësin e ri.
4. Disiplina. Unë dikur kam punuar për një menaxher që delegoi shkarkimin e asistentit të tij administrativ për mua. Seriozisht. Menaxherët e tjerë do të kalojnë disiplinën tek menaxherët e tyre të BNj. Kjo është vetëm gabim, dhe krejtësisht jobesnik ndaj punonjësit. Menaxherët duhet të rritin dhe të merren me punën e tyre të ndotur kur bëhet fjalë për disiplinën progresive .
5. Falënderimi dhe njohja. Menaxherët që janë, "vetëm nuk janë të mirë në këtë njohje dhe lavdërim stuff", do të dalë me të gjitha llojet e mënyrave krijuese për të shmangur këtë përgjegjësi të rëndësishme udhëheqëse. Ata kanë njerëz që fantazitë shkruajnë letra dhe fjalime njohëse, krijojnë programe për njohjen e kolegëve (si zëvendësim, jo si plotësues) dhe asistentët e tyre administrativ blejnë dhurata për punonjësit e tyre.
Në mënyrë që njohja të jetë efektive, ajo duhet të jetë e sinqertë dhe personale, dhe ta delegojë atë tek dikush tjetër, duke mposhtur qëllimin.
6. Motivimi. Është në dorën e liderit për të krijuar një mjedis motivues. Për më shumë për këtë, shih Dhjetë Mënyra për të Motivuar Punonjësit tuaj. Dhe keq, krijimi i një mjedisi motivues nuk përfshin krijimin e një "komisioni fun ".
7. Ndryshimi kryesor transformues. Një udhëheqës duhet të përfshihet drejtpërdrejt - jo, jo vetëm i përfshirë, por duke udhëhequr përpjekjet kur është fjala për ndryshimet në shkallë të gjerë, transformuese. Është roli i liderit për të vendosur vizionin për ndryshimin (shih numrin një) dhe ka shumë gjëra që mund të shkojnë keq për të lënë ndryshime transformuese në duart e komisioneve ose konsulentëve. Shihni Dhjetë Modele për Ndryshimi Kryesor .
8. Riorganizimet .
Shih Udhëzimet për riorganizimin e Departamentit ose kompanisë . Përsëri, si me shumë të tjera të përgjegjësive në këtë listë, marrja e të tjerëve është një gjë e mirë. Unë kurrë nuk kam parë një ekip menaxhimi të jenë në gjendje të riorganizojnë objektivisht veten - udhëheqësi duhet të bëjë thirrje të ashpra që askush tjetër nuk dëshiron të bëjë.
9. Zhvillimi . Zhvillimi i një udhëheqësi nuk mund të delegohet në HR, një trajner ekzekutiv ose departament trajnimi. Po, këto janë të gjitha burimet mbështetëse, por udhëheqësi duhet të zotërojë zhvillimin e tyre, si dhe zhvillimin e raporteve të tyre të drejtpërdrejta .
10. Vlerësimet e performancës . Një nga drejtuesit e mi të preferuar të menaxhimit të kafshëve - që punonjësit të shkruajnë vetë vlerësimet e tyre dhe pastaj menaxherja nënshkruan në të si vlerësim përfundimtar. Shih The Top Ten Performance Blunders një menaxher mund të bëjë për këtë gabim dhe të tjerët.