Ekziston një studim i vitit 2003 i kryer nga Tryeza e rrumbullakët për mësim dhe zhvillim, e cila zbuloi se shpjegimi i pritjeve të performancës kishte kthimin më të lartë në investimin e çdo aktiviteti të zhvillimit të punonjësve të udhëhequr nga drejtuesit.
Më e lartë se dhënia e reagimeve, stërvitja, dhënia e këshillave ose planet individuale të zhvillimit.
Studimi gjithashtu gjeti se menaxherët që janë shumë të efektshëm në zhvillimin e punonjësve mund të bëjnë më mirë se moshatarët e tyre deri në 25 për qind.
Pra, shpjegimi i pritjeve të performancës është i rëndësishëm për punonjësit, përmirëson produktivitetin dhe nuk kushton një monedhë.
Pra, atëherë pse kaq shumë punonjës ende mbahen në errësirë kur bëhet fjalë për të gjetur se çfarë është e rëndësishme për menaxherët e tyre? Pse nuk do të bëjnë menaxherët?
Paradoksi i Menaxhimit
Një CEO ishte duke u frustruar shumë me një nga menaxherët e tij të lartë. Ai ishte aq i ngopur; ai ishte gati ta lëshonte atë. Por, para se të bënte, ai ndjeu se duhet t'i jepte një shans të fundit dhe të punësonte një trajner ekzekutiv për të punuar me menaxherin me një kosto prej 10,000 dollarë.
Pas shpjegimit të situatës tek trajneri, trajneri i kërkoi atij të shkruante një listë të pritjeve që ai kishte për këtë menaxher. Ai e falënderoi atë, dhe tha se do të bënte më të mirën e tij, dhe la një faturë për 50 përqind të faturës totale.
Gjëja e parë që bëri trajneri kur u takua me menaxherin ishte t'i jepte atij listën. Menaxheri ishte i habitur - ai kurrë nuk kishte parë ndonjë gjë të tillë më parë. Ai ishte në gjendje të kuptonte se çfarë po bënte gabim dhe çfarë duhej të bënte për të kënaqur shefin e tij dhe të ishte i suksesshëm. Ai e falënderoi trajnerin dhe shkoi në rrugën e tij.
Tre muaj më vonë, trajneri u takua me KE për të shqyrtuar përparimin. Drejtori Ekzekutiv ishte i ekstazuar me performancën e menaxherit - një kthim i plotë. Ai i kërkoi trajnerit, "Si e bëtë këtë?" Trajneri i tha Drejtorit Ekzekutiv që thjesht i dha menaxherit listën e pritjeve dhe i dha atij një faturë për pjesën tjetër të faturës.
CEO, me një shikim të shokut dhe zemërimit, tha, "Ju SOB. Unë nuk po ju paguaj - ju mashtruar! "
OK, kështu që ndoshta historia është pak e ekzagjeruar. Por ndoshta jo.
Vendosja e pritjeve
Pra, pse nuk bëjnë më menaxherë? A është kjo, si një shumë e menaxhimit dhe praktikave të burimeve njerëzore, ne e bëjmë të shëndoshë më të komplikuar sesa duhet të jetë? Nëse ndonjëherë keni ndjekur një mësim se si të shkruani qëllimet SMART, mund të arrini edhe në atë përfundim.
Me të vërtetë nuk duhet të jetë. Këtu është një metodë e thjeshtë, por efektive:
- Vendosni 30 minuta kohë të pandërprerë. Fikni telefonin tuaj, postën elektronike dhe mbyllni derën tuaj.
- Merrni një bosh letër dhe një stilolaps, ose hapni një dokument Word.
- Mendoni se çfarë do të kërkoni në një punonjës ideal nëse do të punësonit dikë nesër. Jot ato gjëra poshtë.
- Mendoni përsëri në të gjitha diskutimet për përmirësimin e performancës që keni pasur me punonjësit gjatë viteve të fundit. Jot e kundërta e këtyre gjërave poshtë. Për shembull, nëse diskutimi ka të bëjë me shërbimin e dobët të klientit, shkruaj, "Jepni shërbimin e shquar të klientit".
- Mendoni për të gjitha gjërat që janë të rëndësishme për ju, që nuk keni diskutuar me punonjësit, por keni kuptuar. Shtoni në listën tuaj.
- Mendoni për punonjësit tuaj më të mirë - çfarë i ka bërë kaq të mirë? Cfare duken punet e tyre me te mira dhe si e bejne ate? Ju keni atë, më shumë për listën tuaj.
- Hidhni një sy kriteret e përgjithshme të performancës që ofrohen nga HR në formularin e vlerësimit të performancës së kompanisë. Për çdo artikull, përshkruani me fjalët tuaja atë që "e mirë" duket për punonjësit tuaj.
Në fund të 30 minutash ose më herët, nuk duhet të keni problem të mbushni së paku një fletë letre.
Çfarëdo që të bëni, mos u ktheni dhe pastrojeni atë. Nuk është një përshkrim zyrtar i punës së BNJ që duhet të kalojë OE dhe departamentin e standardeve të punës. Është thjesht një listë e gjërave që kushdo që ka punuar për ju për pesë vjet ka marrë me mend.
Ose ndoshta nuk e kanë. Po në lidhje me punonjësit e rinj? Pse duhet të marrin pesë vjet?
Pyes veten se çfarë do të ndodhte nëse do ta ndani atë listë të pritjeve në një mbledhje ekipi ose me punonjës individualisht. Çfarë dëmi mund të bënte ai? Ju gjithashtu mund të përdorni listën si një mënyrë për të punësuar në bord të ri në mënyrë që ata të kenë vet unik të ri të menaxherit të fshehtë decoder ring.
Edhe më mirë - çka nëse i pyet punonjësit tuaj për një listë të asaj që ata prisnin prej jush që ata të përmbushnin pritjet tuaja dhe të ishin të suksesshëm?
Tani kjo mund të jetë një diskutim për hapjen e syve!