1. Një person kyç është larguar . Kjo lë një zbrazëti dhe një mundësi për të vënë në dyshim strukturën ekzistuese.
Kjo është në kontrast me atë që ju tregojnë tekstet e menaxhimit, grafikët e organizatave zakonisht ndërtohen rreth individëve, jo "pozicione". Kur një person kyç niset, pozicioni duhet të mbetet.
2. Ka probleme. Këto përfshijnë joefikasitetin, mospërputhjet e talenteve , role nënvleftësuese, pabarazitë e ngarkesës së punës dhe çështje të tjera operacionale. Puna nuk po bëhet ose nuk po bëhet mirë.
3. Është e nevojshme për të kapur një mundësi të re. një shembull do të ishte një treg, produkt apo shërbim i ri dhe struktura juaj e tanishme nuk ishte e dizajnuar për të mbështetur objektivat e reja të biznesit.
Ndërsa këto janë të gjitha arsyet e mira, është e rëndësishme të konsideroni riorganizimin si një alternativë të mundshme. Shpesh ka shumë mënyra më pak përçarëse për të arritur objektivat e njëjta.
Kush duhet të përfshihet në riorganizimin?
Nëse vetëm lideri i departamentit është i përfshirë ka një mundësi të humbur për të dhëna kritike dhe blerje.
Nga ana tjetër, në qoftë se i tërë është i përfshirë, transformimi mund të jetë shumë i ngadaltë dhe interesat vetë-shërbejnë në rrugë. Zgjedhja më e mirë është gjetja e një baze të mesme të përbërë nga një udhëheqës dhe një ekip i vogël këshilltarësh të besuar. Këta janë zakonisht individë që kanë besim të mjaftueshëm në pozicionin e tyre me kompaninë e re për të lënë mënjanë interesat e tyre vetjake.
Procesi i ndryshimit organizativ
Përderisa nuk ka shkencë të përsosur se si zhvillohet riorganizimi, këtu janë disa tregues:
1. Filloni me një strategji. Është e rëndësishme të dini se ku po shkon organizata apo ekipi. Për shembull, çfarë është e rëndësishme, çfarë nuk është, dhe cilat janë qëllimet specifike? Ndërsa kjo duket e qartë, është një hap i papërfillshëm. Nëse luftoni me strategjinë atëherë mësoni se si të krijoni një para se të ristrukturoheni tabelën organizative. Mos harroni, struktura gjithmonë ndjek strategjinë.
2. Zhvilloni kriteret tuaja. Listoni problemet që po përpiqeni t'i zgjidhni dhe mundësitë që kërkoni. Tjetra, vlerësoji secilën prej tyre të lartë, të mesëm ose të ulët sipas prioritetit. Kjo bëhet kriteri që ju do të përdorni për të vlerësuar alternativat e dizajnit dhe për të matur suksesin tuaj.
3. Zhvillimi dhe vlerësimi i alternativave të dizajnit. Shumë ekipe bien në dashuri me një ide dhe pastaj kalojnë gjithë kohën ose duke u përpjekur ta justifikojnë idenë ose ta përsosin atë. Në vend të kësaj, dilni me tre deri katër ide dhe renditni ato kundër kritereve tuaja. Mbani mend, asnjë opsion nuk është kurrë i përsosur. Ka gjithmonë pengesa dhe rreziqe. Ju thjesht zgjidhni një më të mirë dhe të dalë me një plan veprimi për të zbutur rreziqet.
4. Testoni dizajnin përfundimtar me skenarë.
Kaloni kohën duke testuar dizajnin duke diskutuar se si do të funksiononin proceset e ndryshme të biznesit brenda strukturës së re.
Këto "çka nëse" diskutimet ndihmojnë në rregullimin e strukturës dhe qartësimin e roleve.
Çfarë ndryshon lidershipi
Para se të pësoni ndonjë ndryshim, duhet të bëni detyrat e shtëpisë tuaj dhe një vend i mirë për të filluar është rishikimi i "Dhjetë Modelet për Ndryshimin Drejtues".
Vlera e Komunikimit dhe Përfshirja e Ekipit.
Komunikimi nuk është një njoftim i njëanshëm për ndryshimin, apo ndonjë gjë tjetër. Palët e interesuara, duke përfshirë punonjësit, kanë më shumë gjasa të hyjnë në bord nëse nuk e ndajnë vetëm "çfarë" dhe "pse", por shpjegoni alternativat që nuk i keni marrë parasysh dhe pse. Le të dijnë palët e interesuara se ti e kupton se nuk ka një zgjedhje perfekte dhe pranon disavantazhet e mundshme të planit tënd. Ky lloj sinqeriteti, dialogu i hapur dhe çmimet e autenticitetit më mirë se sa përpjekja për të "shitur" idetë tuaja për ndryshim si zgjidhje perfekte. Nëse i trajtoni njerëzit si të rriturit inteligjentë, respektimi që tregoni do të kthehet dy herë së bashku me mbështetjen e palëve të interesuara.
Mos prisni që njerëzit të kuptojnë ose të blejnë në të menjëherë - shanset janë, nuk keni parë (shihni "efektin maratonë").
Pasi të keni komunikuar me njerëzit e nevojshëm, mos u turpëroheni duke kërkuar ndihmën e tyre. Është natyra njerëzore që njerëzit do të mbështesin atë që ndihmuan në krijimin dhe ndërsa ekipi juaj mund të mos ketë pasur një mundësi për të krijuar strukturën e re organizative, ata mund të luajnë një rol të madh në zbatimin e strukturës së re. Kjo është një mundësi tjetër për ju që të merrni të dhëna të vlefshme në mënyrë që të shkulni strukturën e re.
Riorganizimet janë gjithnjë prishëse dhe të mbushura me sfida dhe rreziqe. Ato kurrë nuk duhet të merren lehtë dhe gjithmonë duhet të kenë një afat të paktën pesë vjet. Nëse ndiqni këto udhëzime do të keni një shans më të mirë për arritjen e objektivave tuaja dhe minimizimin e ndërprerjeve dhe ankthit.