Ky është artikulli i katërt në një seri që mbulon përdorimin e performancës nëntë kuti dhe matricën e mundshme për planifikimin e vazhdimësisë dhe zhvillimin e lidershipit.
Të tjerë në seri përfshijnë:
8 Arsyet për të përdorur matricën e nëntë-kutive për planifikimin dhe zhvillimin e vazhdimësisë
Si të përdorni matricën e nëntë-kutive për planifikimin dhe zhvillimin e suksesshmërisë
7 Mënyra për të vlerësuar për Potencialin e Lidershipit duke përdorur Matricën me nëntë kuti
Kur përdorni performancën dhe matricën potenciale (nëntë kuti) për të vlerësuar liderët, disa organizata do të vlerësojnë secilin punonjës, pastaj diskutojnë zhvillimin në një takim pasues, apo rastin më të keq, aspak.
Diskutimi i strategjive specifike të zhvillimit për secilin punonjës si pjesë e diskutimit të vlerësimit është një praktikë më e mirë në zhvillim. Në këtë mënyrë, informacioni në lidhje me pikat e forta dhe të dobëta është i freskët në mendjet e të gjithëve dhe është një tranzicion i natyrshëm për të kaluar në strategji për të zhvendosur secilin punonjës në nivelin e ardhshëm të gatishmërisë.
Ndonëse nuk mund të ketë kohë për të diskutuar çdo punonjës në rrjetin e nëntë kutive, duhet të diskutohet zhvillimi i mundshëm i punonjësve. Këta janë punonjësit që ka shumë të ngjarë të përfundojnë në listat e planifikimit të vazhdimësisë, kështu që ka kuptim të përfshijë të gjithë ekipin e udhëheqjes në strategjitë e zhvillimit të ideve për këta punonjës.
Këtu janë udhëzimet e përgjithshme të zhvillimit për secilën prej nëntë kutive.
Këto janë vetëm udhëzime të përgjithshme dhe gjykimi duhet të zbatohet varësisht nga konteksti dhe nevojat e ndryshme të liderit individual.
Unë gjithashtu do të kujdesesha për tundimin për të dalë me etiketa të bukur për secilën prej nëntë kutive (p.sh. "yjet në rritje" ose "performuesit e qëndrueshëm") ose një listë karakteristikash përshkruese për secilën nga nëntë kutitë.
Këto etiketa dhe / ose përshkruesit zakonisht do të shkaktojnë konfuzion dhe do të shtojnë pak vlerë në diskutim.
1A (potencial i lartë, performancë të lartë): Shihni Çfarë është një "Potenciali i Lartë"?
- Caktimet e shtrirjes, gjërat që nuk i dinë ende si të bëjnë, detyra që i marrin ato përtej rolit të tyre aktual; profilit të lartë, ku aksionet janë të larta
- Jepuni atyre një detyrë "fillestare", diçka që askush nuk e ka bërë, një produkt, proces, territor, etj.
- Jepu atyre një detyrë "fix-it", një shans për të hyrë dhe zgjidhur një problem ose për të rregulluar rrëmujën e dikujt tjetër
- Ndryshimi i punës, rotacionet, shkëmbimet e punës; një mundësi për të përjetuar një rol të ri, afatshkurtër ose afatgjatë
- Ndihmojini ata të ndërtojnë marrëdhënie ndër-funksionale me lojtarë të tjerë A
- Gjeni atyre një mentor - të paktën një nivel deri. Ofroni një trajner të brendshëm ose të jashtëm dhe / ose qasje në mundësi ekskluzive të trajnimit
- Qasja në takime, komisione, etj. Një nivel; ekspozimi ndaj menaxherëve të lartë, VP; këshillat këshillëdhënës, bordi i drejtorëve
- Kini kujdes për shenja të zjarrit
- Shikoni shenjat e rreziqeve të mbajtjes; di si të "ruaj" një hi-po (potencial të lartë)
- Niveli tjetër do të ekspozohet, përgjegjësitë, hije
2A (performanca e lartë, potenciali i moderuar):
- Aktivitetet e zhvillimit të ngjashme me 1A
- Diferenca është shpesh shkalla e "gatishmërisë" për rolet më të mëdha. Zhvillimi është përgatitje për mundësitë afatgjata
- Vazhdoni të vlerësoni për potencialin
3A (performancë e lartë, potencial i kufizuar):
- Pyetni se çfarë i motivon ata dhe se si ata duan të zhvillohen
- Siguroni njohje, lavdërim dhe shpërblime
- Jepni mundësi për të zhvilluar në rolin e tanishëm, për të rritur aftësitë dhe njohuritë më të thella dhe më të gjera
- Ofroni reagime të ndershme në lidhje me mundësitë e tyre për avancim nëse kërkohet
- Shikoni shenjat e rreziqeve të mbajtjes; di se si të "ruaj" një "hi-pro" (të lartë profesional)
- Kërkojuni atyre të mentorëve, të mësojnë dhe të trajtojnë të tjerët
- Lejo që ata të ndajnë atë që dinë, prezantimet në mbledhjet e kompanive, konferencat e jashtme, të jenë "eksperti me vlerë të lartë"
1B (performanca e mirë / mesatare, potenciali i lartë):
- Aktivitetet e zhvillimit të ngjashme me 1A
- Diferenca është niveli aktual i performancës
- Përqendrohuni më shumë në boshllëqet e kompetencave që do t'i lëvizin ato nga performanca B në A; e mirë për performancë të mirë
- Jepni reagime të sinqerta dhe shprehni besimin tuaj
2B: (performanca e mirë / mesatare, potenciali i moderuar):
- Mund të mos jetë i etur apo i aftë për të avancuar; mos i shtyni ato, mos lejoni që ata të qëndrojnë aty ku janë
- Kontrolli i vazhdueshëm në lidhje me gatishmërinë për të avancuar, zhvendoset
- Jepni mundësi të rastit për t'i testuar ato
- Jepni detyra të shtrirjes
- Ofro stërvitje dhe trajnim
- Ndihmojini ata të lëvizin nga "e mira në të mirë"
- Tregojuni atyre se janë vlerësuar
- Dëgjoni idetë e tyre
- Lavdëroni arritjet e tyre
- Besoni ata
3B (performanca e mirë / mesatare, potenciali i kufizuar):
- Kombinimi i menaxhimit të performancës, trajnimeve dhe stërvitjes për t'i ndihmuar ata të lëvizin nga e mirë në të mirë
- Ofroni reagime të ndershme në lidhje me mundësitë e tyre për avancim nëse kërkohet
1C (performanca e dobët, potenciali i lartë):
- Gjeni rrënjët e shkaqeve të performancës së dobët dhe së bashku zhvilloni një plan veprimi për të përmirësuar
- Merrni parasysh lëvizjen e potencialit të lartë në një rol të ndryshëm (mund të ketë qenë një përshtatje e dobët)
Siguroni mbështetje shtesë, burime - Kërkoni mënyra për të "bashkëngjitur" tek 1As, 1Bs ose 2As
- Pas një periudhe të arsyeshme kohore, nëse performanca nuk përmirësohet, atëherë rishqyrto vlerësimin tuaj të mundshëm
2C (shpesh përdoret për drejtuesit e shumë të rinj për të vlerësuar):
- Fokusi është në onboarding , orientim, ndërtimin e marrëdhënieve
- Jepni një mentor bashkëmoshatar
- Jepni trajnime formale të reja udhëheqëse
3C (performanca e dobët, potenciali i kufizuar):
- Përdorni një qasje të menaxhimit të performancës, jo një qasje zhvillimore
Plani i veprimit të përmirësimit kundrejt një PZHBV - Sqaroni pritjet
- Identifikoni dhe hiqni bllokuesit, interpretuesit e dobët që janë duke qëndruar në rrugën e potencialeve të larta
- Sigurimi i qëllimeve të përcaktuara qartë
- Jini të qartë në lidhje me mënyrat në të cilat duhet të përmirësohen
- Jepni stërvitje përmirësuese dhe reagime
- Pasi të provoni të gjitha këto, pas një kohe të arsyeshme, largoni personin nga roli. Hidhni poshtë ose kaloni në rolin e kontributit individual