Për të mësuar më shumë rreth performancës dhe matricës potenciale nëntë kuti dhe pse ai mund të jetë një mjet i tillë efektiv për planifikimin e vazhdimësisë dhe zhvillimin e lidershipit, shih 8 Arsyet për të përdorur matricën e performancës dhe të potencialit të nëntë-kutive për planifikimin e suksesit dhe zhvillimin e lidershipit.
1. Merrni ndihmë për ta përdorur atë për herë të parë.
Një nga përfitimet e përdorimit të nëntë kutive për vlerësimin dhe zhvillimin e talenteve është mungesa e kompleksitetit të tij.
Ndërsa mjet mund të jetë i thjeshtë, dinamika e njerëzve që përdorin mjetin nuk janë. Mos e nënvlerësoni sesi ankthi mund të shkaktojë nëse një ekip nuk ka bërë kurrë diçka të tillë më parë (një ushtrim i rangut). Nëntë kutia është më e mira nëse përdoret nga një ekip dhe ndihmohet nga dikush që ka përvojë në këtë proces. Kjo mund të jetë një person i BNJ, konsulent i OD, dikush përgjegjës për zhvillimin e udhëheqjes ose planifikimin e vazhdimësisë, ose një konsulent i jashtëm. Pasi një ekip e ka përdorur atë disa herë, ata zakonisht mund ta bëjnë vetë, por ende ndihmon që dikush ta lehtësojë dialogun, të marrë shënime, etj. Nëse je një praktikues i menaxhimit të talenteve, përpiqu të hidhësh dikë me ekspertizë, të punësosh dikë për t'ju udhëhequr me të parën tuaj, ose të paktën të punoni me dikë për t'ju përgatitur.
2. Të keni një takim paraprak.
Rishikoni nëntë kutinë dhe procesin tek ekipi para se ta përdorni atë për të siguruar që të gjithë ata të kuptojnë dhe blejnë në qëllimin dhe procesin.
Rishikoni mekanikën se si të plotësoni rrjetin, së bashku me disa shembuj hipotetik. Është më mirë që të vendosni përpara kohës se si do të vlerësohet performanca (përdorni një model të aftësisë së lidershipit nëse keni) dhe sa potenciale do të vlerësohen (përdorni kritere specifike potenciale). Për performancën, është mirë të përdorim një mesatare trevjeçare jo vetëm një vit.
Kjo është koha për të vendosur rregulla bazë, sidomos rreth sjelljeve dhe konfidencialitetit.
3. Përgatitja.
Keni çdo menaxher të mbushë një rrjet për punonjësit e tyre dhe të ketë lehtësuesin t'i mbledhë dhe t'i konsolidojë ato. Ju gjithashtu mund të kërkoni ndonjë informacion tjetër të rëndësishëm, siç janë vitet në pozicionin aktual, statusin e diversitetit ose rrezikun e mbajtjes. Unë zakonisht kam çdo menaxher komplotuar menaxherët e tyre të drejtpërdrejtë të raportit (një nivel në një kohë, kështu që ne jemi duke krahasuar mollë me mollë). Unë pastaj i konsolidoj të gjithë emrat, sipas nivelit, në një rrjet organizativ master.
Ju mund të filloni me një takim dy deri në katër orë, por zakonisht do të duhen 1-2 takime pasuese për t'i përfunduar. Sillni kopje të rrjetit të konsoliduar për secilin pjesëmarrës. Si një lehtësues takimi ose konsulent, shpesh do t'i jap udhëheqësit të takimit një vrojtim të rezultateve dhe do të diskutoj për çdo minat tokësore potenciale, veçanërisht nëse është hera e parë që punon me një ekip.
4. Fillimi.
Është më e lehtë gjetja e dikujt në kutinë 1A (performanca më e lartë dhe potenciali) ku mendoni se mund të ketë pak mosmarrëveshje. Kërkojuni menaxherit të sponsorit të punonjësit të shpjegojë arsyetimin për vlerësimin. Pyesni shumë whys, dhe pastaj ftoni të gjithë të tjerët për të komentuar.
Mos e nxitoni; përfitimi i këtij procesi është në diskutim. Kjo mund të duket e ngadaltë në fillim, por ritmi do të rritet pasi ekipi do të njihet më mirë me procesin.
5. Vendosni "standardet" tuaja.
Pasi të gjitha palët kanë pasur rastin të flasin, nëse ka marrëveshje, atëherë ju keni një pikë referimi për performancë të lartë dhe potencial (1A) për të gjithë të tjerët që të krahasohen. Nëse nuk jeni dakord me perceptimin, pyesni menaxherin e sponsorit nëse duan të ndryshojnë mendjen e tyre në bazë të reagimeve - zakonisht ato bëjnë - por nëse jo, lini atë. Zgjidh një emër tjetër derisa të vendosni standartin .
6. Diskutoni sa më shumë emra si koha lejon.
Pastaj mund të diskutoni mbi pjesët e tjera të emrave në kutinë 1A dhe pastaj të shkoni në kutitë e kufizuara (1B dhe 2A). Pastaj kaloni në kuti 3C, dhe përsëri, lehtësoni një dialog për të vendosur një pikë referimi për performancë të ulët dhe potencial.
Vazhdoni diskutimin për secilin person, ose sa më shumë që lejon koha.
7. Diskutoni nevojat dhe veprimet e zhvillimit për çdo punonjës.
Nëse koha lejon, ose, ka shumë të ngjarë në një takim pasues, ekipi mund të diskutojë planet individuale të zhvillimit (IDPs) për çdo punonjës. Për planifikimin e vazhdimësisë, fokusi duhet të jetë në kutitë e sipërme të djathtë (1A, 1B dhe 2A) - kjo është pishina e lartë e organizatës. Një tjetër mundësi është diskutimi i zhvillimit si pjesë e diskutimit të vlerësimit, ndërsa pikat e forta dhe dobësitë e personit po diskutohen. Për interpretuesit e dobët (3C), planet e veprimit duhet të diskutohen dhe të bien dakord.
8. Ndjekja në baza tremujore për të monitoruar planet e zhvillimit.
Pa monitorimin dhe ndjekjen e planeve të zhvillimit të shanseve të mira, do të shpërfillen ose do të largohen. Organizatat që janë të angazhuara për zhvillimin e talenteve ndjekin IDP-të e tyre si çdo metrik tjetër i rëndësishëm i biznesit. Çfarë merr matur zakonisht bëhet bërë.
9. Përsëriteni procesin e vlerësimit të paktën një herë në vit.
Organizatat janë dinamike - njerëzit vijnë dhe shkojnë, dhe perceptimet e performancës dhe potencialit mund të ndryshojnë bazuar në rezultate dhe sjellje. Është e rëndësishme që të rishqyrtohet procesi për të rivlerësuar dhe përditësuar planet e zhvillimit në baza të rregullta.