Çudi për mua, mënyra se si shumica e sistemeve numerike të vlerësimit janë të dizajnuara, është arsyeja pse ju do të prisni ndonjë gjë tjetër nga përdorimi i tyre.
Nëse një organizatë merr numra të pambështetur, pa dokumenta, pa komunikime, sekrete dhe buron një vlerësim numerik mbi punonjësit në mënyrë periodike, presin më të keqen.
A japin vlerësime numerike një kontribut në vendin e punës ? Bërë mirë, besoj se vlerësimet numerike mund të motivojnë punën e shkëlqyer të punës; bërë keq, vlerësimet numerike minojnë mjedisin tuaj pozitiv të punës. A mund ta përdorni sistemin e vlerësimit të performancës si pjesë e një procesi për të promovuar një kulturë të përsosmërisë organizative?
Po, në fakt, sipas Dick Grote, në The Secrets of Performance Assessment: Praktikat më të mira nga Master , në një studim krahasues të menaxhimit të performancës së kryer nga Qendra e Produktivitetit dhe Cilësisë Amerikane (APQC) dhe Linkage Inc., vlerësime rigoroze talentet dhe potencialet po ndihmojnë kompanitë të bëjnë përparim të madh në zhvillimin e kulturave të performancës.
Në Çështjet Ligjore Aktuale në Vlerësimin e Performancës , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. bën gjashtë Rekomandime Substante për vlerësime të performancës ligjore . Edhe nëse legalitetet nuk janë shqetësimi juaj, këto gjashtë rekomandime vendosin skenën për atë që e bën një sistem vlerësimi vlerësimi, për punonjësit ose jo të punësuarit, të shëndoshë dhe potencialisht - motivues.
Sipas Malos, kriteret e vlerësimit:
- duhet të jetë objektiv dhe jo subjektiv;
- duhet të jetë i lidhur me punën ose të bazohet në analizën e punës ;
- duhet të bazohet në sjelljet dhe jo në tiparet;
- duhet të jetë nën kontrollin e normës;
- duhet të lidhen me funksione specifike, jo vlerësime globale,
- duhet t'i komunikohet punonjësit.
Malos citon rekomandime procedurale për vlerësime të performancës ligjore të shëndosha gjithashtu. Rekomandimet e tij përfshijnë: procedurat duhet të standardizohen për të gjithë njerëzit brenda një grupi pune; ata: "duhet të japin njoftim për mangësitë e performancës, dhe mundësitë për korrigjimin e tyre, duhet të japin udhëzime me shkrim dhe trajnim për raters, duhet të kërkojnë dokumentacion të plotë dhe të qëndrueshëm përtej raters që përfshijnë shembuj specifik të performancës në bazë të njohurive personale.
Udhëzimet e matjes së performancës dhe të sistemit numerik të vlerësimit
Dhjetë udhëzimet, shembujt dhe idetë e mëposhtme do t'ju ndihmojnë të zhvilloni një sistem të matjes së performancës dhe vlerësimit, i cili është më shumë motivues sesa konfrontues.
- Kini kujdes në përcaktimin e asaj që dëshironi të matni. Jack Zigon, një ekspert në menaxhimin dhe matjen e performancës , në Vlerësimet e Vlerësimit të Performancës nga Trembëdhjetë Vjet në Hekurimet , thotë se "pjesa më e vështirë e krijimit të standardeve të performancës është të vendoset se cilat arritje do të maten". Pasi të vendosni, përvoja ime është se njerëzit do të përqendrojnë shumicën e energjive të tyre në ato aspekte të punës së tyre për të cilën ata besojnë se ata janë "duke marrë kredi".
- Zhvilloni matje efektive që tregojnë njerëzve se si po bëjnë. Në masën që këta numra të matin atë që është me të vërtetë e rëndësishme në punën e personit, ato janë efektive në formësimin e performancës. Mos marr rezultatet për të matur vetëm për shkak se ata janë të lehtë për të caktuar një objektiv numerik. Disa nga rezultatet më të rëndësishme nga çdo punë, dhe sidomos kur shumë punë bëhen të bazuara në informacion, nuk janë lehtësisht të matshme.
Si shembull, gjatë angazhimeve të mia këshilluese, organizatat shpesh sugjerojnë që ne të masim suksesin tonë duke punuar së bashku me numrin e trajnimeve të ofruara dhe numrin e njerëzve që kanë marrë pjesë në trajnimet. Gjithmonë u kundërvaja duke deklaruar se dëshiroja të ndikoja në produktivitetin e tyre, performancën e ofrimit të klientëve dhe moralin e stafit; këto matje ishin me vlerë kohën e tyre, edhe nëse ndikimi i trajnimit ishte më i vështirë për t'u izoluar.
- Vendosni kritere të drejtpërdrejta dhe të ndershme që i tregojnë njerëzve saktësisht se çfarë duhet të bëjnë për të arritur një vlerësim të veçantë numerik. Shumë shpesh organizatat dështojnë të vendosin kritere përtej gjykimit të një menaxher. Nëse ata kanë kritere, ata nuk i ndajnë ato me punonjësit. Të dyja këto përbëjnë një recetë për fatkeqësi në punën e punonjësve. Përderisa organizatat nuk kanë gjasa të eliminojnë gjykimin e menaxherit si pjesë e kritereve të përzier në çdo kohë së shpejti, ndikimi i mendimit të saj duhet të minimizohet aty ku është e mundur.
- Në studimin APQC / Linkage të cituar më sipër, kompanitë më të mira të praktikave vendosën një theksim më të madh në identifikimin dhe vlerësimin e kompetencave. Këto ndryshojnë nga qëllimet në atë që ato janë të formuluara në të gjithë kompaninë, zakonisht nga grupi ekzekutiv. Ata formojnë një komunikim të pandryshueshëm të asaj që është më e rëndësishme për suksesin në organizatën tuaj.
Grote gjeti organizatat më të mira të praktikave të identifikuara kompetencat, dhe pastaj "definuar përshkrimet mastery-portretet narrative e sjelljes që një që zotëronte zonën do të përfshihen. Ndërsa ata janë shumë më sfiduese për të krijuar, përshkrimet mastery japin appraiser një pikë referimi ndaj të cilit për të krahasuar aktivitetet aktuale të individit që ajo po vlerëson. Edhe më mirë, ata japin vlerësuesin me një pasqyrë të qartë të saktësisht se çfarë pret organizata. "
- Komunikoni kriteret e vendosura për njerëzit që kanë nevojë për informacion për të kryer në mënyrë efektive. Nëse informacioni përkthehet dobët në një numër, komunikoni një figurë të rezultateve që pritet që është e gjallë dhe e kuptueshme.
Në një shembull, nga një qendër studentore universitare, kriteret për vlerësimin dhe suksesin e menaxherit përfshinin matje të tilla si në vijim. Ju do të merrni vlerësimin më të lartë numerik nëse rriteni kënaqësinë e klientit me 50 për qind të matura me kartela të komenteve të klientit; të rris profitabilitetin e dyqanit të ngrënies me 20 për qind, dhe të paraqesë një mjedis të pastërtisë dhe efikasitetit në të cilin nuk ka letra letre, tavolina janë pastruar dhe pastruar sapo klientët të largohen, plehra zbrazet para plehrave që tejkalojnë kontejnerët dhe kështu me radhë.
Kriteret u krijuan dhe u komunikuan për një vlerësim numerik mesatar, dhe një vlerësim të dobët numerik në të njëjtat kategori. Ky menaxher nuk kishte absolutisht asnjë pyetje në lidhje me atë që pritej dhe si do të mateshin pritjet. Ajo ishte e lirë t'i kushtonte energjitë e saj për të marrë vlerësimet më pozitive numerike.
- Merrni kontributin e punonjësve gjatë përcaktimit të kritereve dhe matjeve për vlerësimet numerike. Menaxheri i mësipërm, në qendrën e studentëve të universitetit, ndihmoi në përcaktimin e kritereve numerike të vlerësimit bazuar në atë që mendonte se do të përmirësonte përvojën e studentëve në qendrën e saj. Ajo ndihmoi në krijimin e pamjes së asaj që do të përbënte sukses për funksionin e saj. Menaxheri i departamentit të hotelerisë, si shembull, kishte kritere të ndryshme, por jo më pak sfiduese, bazuar në nevojat e klientëve të tij.
- Rishikoni rregullisht përparimin e punonjësve mbi kriteret, qëllimet dhe kompetencat e përcaktuara. Tremujori është minimalisht i mjaftueshëm për të diskutuar përparimin e anëtarit të stafit. Mujorja është më e mirë. Çdo vit nuk është shpesh e mjaftueshme për të ndikuar në kulturën dhe performancën. Në mënyrë ideale, secili punonjës e di se si po kryejnë çdo ditë.
- Shmangni efektin "brirë" ose "halo". Nëse një individ plotëson të gjitha kriteret e përcaktuara për dy muaj dhe pastaj e humb objektin për muajin e tretë në një periudhë raportimi tremujore, merr parasysh të tre muajt. Shumë herë, performanca e personit vlerësohet në bazë të muajit poshtë. Ndërsa ju doni të ndihmoni problemin e punonjësit të zgjidhur dhe të shikoni në mundësitë për përmirësim, ai në muaj nuk duhet të përcaktojë performancën e personit për atë çerek. Ju do të dëshironi të shikoni për një trend dhe adresoni atë sa më shpejt që trendi është i dukshëm.
- Punonjësi duhet të shohë dhe lexojë vlerësimet e tij të performancës, renditjen, thirrjet e gjykimit dhe kriteret e vendosura më parë që u bashkuan për të formuar vlerësimet e tij.
Jack Zigon gjithashtu rekomandon që punonjësi të mbledhë të dhënat e tij të reagimit të performancës sa më shpesh që të jetë e mundur. Kjo mund të kursejë kohën dhe energjinë e menaxherit dhe lejon punonjësin, i cili është më i njohur me të dhënat e tij, ta paraqesë atë. Kjo ndihmon punonjësin të marrë pronësinë e të dhënave dhe zvogëlon mosmarrëveshjen dhe dyshimin mbi rezultatet e raportuara.
Bërë mirë, kriteret dhe vlerësimet e performancës mund të kontribuojnë në një eksperiencë pozitive dhe fuqimisht të motivuar për anëtarët e organizatës. Prania e vlerësimeve numerike dhe kritereve të performancës në sistemin tuaj të menaxhimit të performancës mund t'ju ndihmojë të formuloni kulturën që ju nevojitet për sukses si një organizatë. Punonjësit e dinë se çfarë pritet prej tyre, dhe ata përjetojnë disa surpriza. Njerëzit e dinë se çfarë të punojnë drejt, dhe ata i njohin shpërblimet dhe njohjen që do të arrijnë.
Sa njerëz e njihni se kush ngrihet në mëngjes dhe shkon në punë duke menduar, "Dua të jem 3.0 punonjës në një shkallë prej 5.0 sot?" Jo shume. Shumica e njerëzve dëshirojnë të bëjnë një punë të madhe dhe të shohin kontributin e tyre në suksesin e organizimit të tyre. Çfarë i ndalon ata?
Kritere të paqëllimshme dhe të paqarta për sukses. Një sistem i komplikuar i vlerësimit numerik i lidhur me pritjet e papritura dhe të pabazuara të performancës. Reagime të pakta. Një mjedis i "guess how to be great, sepse ne sigurisht nuk do të ju them." Get reale, menaxherët. Ne mund t'i ndihmojmë organizatat tona të bëjnë më mirë se kjo.