Llogaridhënia është kritike për suksesin e çdo projekti . Përgjegjshmëria nuk do të thotë që një menaxher i projektit duhet të mbikëqyrë, të mikromanojë ose t'i bëjë njerëzit që të bëjnë gjërat. Taktika të tilla shkaktojnë grindje dhe armiqësi ndaj menaxherit të projektit. Në vend që të jesh i vetmi person që mban njerëzit përgjegjës, menaxheri i projektit fuqizon gjithë ekipin për të mbështetur llogaridhënien e projektit.
Përderisa menaxheri i projektit ka përgjegjësinë e rëndësishme për krijimin e një mjedisi të llogaridhënies, anëtarët e ekipit të projektit kanë përgjegjësitë që të mbajnë veten dhe njëri tjetrin përgjegjës. Në vend të menaxherit të projektit që e bën atë vetëm për llogaridhënien, të gjithë ekipi merr pjesë.
Këtu janë gjashtë mënyra për të ndërtuar llogaridhënien në një projekt:
01 Adresa Llogaridhënia në Takimin e Kickoff
Përcaktimi i llogaridhënies si një parim themelor i projektit është kritik. Sponsori i projektit dhe menaxheri i projektit duhet t'i bëjnë pritjet e tyre të qarta në takimin e nisjes. Sponsori i projektit duhet të bëjë dy pika në lidhje me llogaridhënien. Së pari, ai ose ajo do të mbajë përgjegjës menaxhimin e projektit dhe së dyti, menaxheri i projektit do t'i mbajë të gjithë të tjerët përgjegjës.
Duke u bazuar në këto pika, menaxheri i projektit thotë se ndërsa sponsori i projektit e mban përgjegjësin e projektit, përgjegjësia nuk ndalet atje. Menaxheri i projektit pret që anëtarët e ekipit ta mbajnë përgjegjës gjithashtu. Përveç kësaj, menaxheri i projektit pret që anëtarët e ekipit të mbajnë njëri-tjetrin përgjegjës. Thirrja e njëri-tjetrit inkurajohet përderisa të gjithë anëtarët e ekipit mbajnë profesionalizëm dhe respekt ndaj të tjerëve.
Këto deklarata krijojnë një përgjegjësi të qartë të sistemit. Menaxheri i projektit në fund të fundit është përgjegjës për suksesin e projektit, por për të qenë i suksesshëm, menaxher i projektit pret që të gjithë të jenë të përgjegjshëm dhe të mbajnë njëri-tjetrin përgjegjës.
02 Përcaktoni ndërlidhjen e detyrave
Projektet pothuajse gjithmonë përfshijnë detyra të ndërvarura. Disa gjëra duhet të ndodhin në rend për ta bërë projektin të suksesshëm. Si një menaxher projekti paraqet detajet e një projekti për ekipin, menaxher i projektit duhet të jetë i qëllimshëm për të theksuar ndërlidhjen e detyrave.
Këtu është një shembull i detyrave të ndërlidhura. Një program qeveritar po kalon një ndryshim rrënjësor në punën që ajo shkakton nga një ndryshim në autoritetin e tij ligjor. Për të kuptuar saktësisht se si programi do të funksionojë pas ndryshimit, një projekt është marrë me qira . Një nga anëtarët e ekipit të projektit është një trajner i zhvillimit profesional, i cili do të zhvillojë kurrikulë për t'u ofruar stafit programatik. Për të zhvilluar këtë trajnim, pjesa tjetër e ekipit duhet të marrë vendime se si programi do të funksionojë. Trajneri e mban ekipin të përgjegjshëm ndaj afateve të vendimmarrjes të përcaktuara në strukturën e kartës dhe të punës, në mënyrë që ajo të ketë kohë të mjaftueshme për të zhvilluar kurrikulën.
Nganjëherë detyrat drejtohen njëkohësisht. Kjo mund të ndodhë jashtë nevojës ose në interes të efikasitetit. Pasi të përfundojnë detyrat, produktet e tyre të punës përdoren në një detyrë të mëvonshme. Struktura e llogaridhënies funksionon si në shembullin e mësipërm. Ata që punojnë në detyrën pasuese mbajnë përgjegjësi ata që punojnë në detyrat e mëparshme.
Nga menaxheri i projektit që tregon anëtarët e ekipit se si detyrat lidhen me njëri-tjetrin dhe se si secili anëtar i ekipit duhet të bëjë punë të mirë për të mirën e anëtarëve të tjerë të ekipit, menaxher i projektit nxit anëtarët e ekipit që mbajnë njëra-tjetrën përgjegjës. Nëse një anëtar i ekipit nuk mund të fillojë një detyrë derisa një anëtar tjetër i ekipit të përfundojë një detyrë të mëparshme, anëtari i ekipit të varur ka një interes të dhënë në suksesin e anëtarit të tjerë të ekipit dhe do ta konsiderojë atë anëtar të ekipit përgjegjës për performancën në kohën e duhur dhe me cilësi të lartë.
Merrni angazhime publike për artikujt e veprimit
Menaxherët e projektit mbajnë takime ekipi për një sërë arsyesh. Një arsye është të përcaktohen hapat e ardhshëm bazuar në atë se si ka përparuar projekti. Kur është e mundur, gjërat duhet të shkojnë sipas planit, por kur dalin çështje të papritura, ato duhet të trajtohen. Menaxheri i projektit mund të kujdeset për shumë njerëz, por jo të gjithë.
Pa marrë parasysh se kush bie dakord të trajtojë një çështje, anëtari i ekipit i cili merr një çështje veprimi duhet të bëjë një angazhim publik. Angazhimi nuk duhet të jetë një çështje formale, por të gjithë duhet të dinë se çfarë pritet. Kur dikush pajtohet me një artikull të veprimit, menaxheri i projektit duhet të sigurohet që të kapë saktësisht se çfarë duhet bërë dhe kur duhet të përfundojë.
Pika e veprimit duhet të dokumentohet në shënimet e mbledhjes ose në një regjistër të artikujve të veprimit. Filozofitë e ndryshme të menaxhimit të projektit e bëjnë këtë ndryshe. Çështja kryesore është të shkruani sendet e veprimit për referencë në të ardhmen.
04 Ndjekja publike në artikujt e veprimit
Kur anëtarët e ekipit angazhohen, i gjithë ekipi duhet të jetë në gjendje të mbështetet në përmbushjen e suksesshme të këtyre angazhimeve. Shkrimi i këtyre angazhimeve është i madh, por nëse askush nuk ndjek kurrë veprimet, anëtarët e ekipit do të besojnë se këto angazhime nuk kanë rëndësi. Pse duhet të ndjekin kur askush nuk pyet nëse ata kanë bërë?
Ashtu si angazhimet bëhen publike, menaxheri i projektit duhet të ndjekë këto angazhime publikisht. Kjo i detyron njerëzit të rrinë në fjalën e tyre. Turpi publik është një motivues i fuqishëm.
Pjesa më e mirë është menaxherët e projektit nuk duhet të jetë djalë i keq. Pasi menaxheri i projektit ka krijuar një atmosferë përgjegjësie, askush nuk është djalë i keq sepse të gjithë janë duke e mbajtur njëra-tjetrën përgjegjës. E vetmja kohë që dikush është djali i keq është kur ai ose ajo nuk ndjek një përkushtim.
Nuk ka nevojë që menaxheri i projektit të ngrejë një dikë që nuk ndjek. Dinamika e grupit do të kujdeset për situatën. Presioni i bashkëmoshatarëve mund të funksionojë në mënyrë pozitive. Menaxheri i projektit thjesht duhet të tërheqë vëmendjen te pika e veprimit dhe të flasë personi përgjegjës. Herë pas here, menaxherët e projektit mund të kenë nevojë të pyesin pyetje pse nuk është përmbushur një angazhim, por zakonisht personi përgjegjës do të jetë i gatshëm për gabime, gabime të gabuara ose barriera dhe do të bëjë një angazhim të ri për të kompletuar artikullin origjinal të veprimit dhe ndoshta për të shlyer për ndonjë ndërprerje të performancës.
05 Konfrontoni performancën e dobët
Performanca e dobët e një anëtari të ekipit të projektit është një çështje që menaxherët e projektit duhet të merren me shpejtësi dhe në mënyrë diplomatike . Nëse anëtarët e tjerë të ekipit të projektit e shohin tolerimin e performancës së dobët, motivimi i tyre do të ulet dhe performanca e tyre ka gjasa të bjerë në përputhje me rrethanat. Megjithatë, menaxherët e projektit nuk mund të jenë zëdhënës të prerë nga interpretuesit e dobët kur nuk i përmbushin pritjet. Është një veprim balancues mes trajtimit të gjërave dhe trajtimit të tyre në mënyrë humane.
Performanca e dobët nuk zhduket vetvetiu. Nuk mund të lejohet të zgjaten, por menaxherët e projektit duhet t'u lejojnë kohë interpretuesve të dobët që të korrigjojnë sjelljen e tyre sapo të jetë sjellë në vëmendjen e tyre.
06 Përshpejtoni Çështjet e Performancës Kur Nevojeni
Nëse trajtimi i performancës së dobët një-në-një nuk funksionon, menaxheri i projektit duhet të përshkallëzohet çështja tek mbikëqyrësi i anëtarit të ekipit. Nëse kjo dështon, sponsori i projektit do të duhet të hyjë në situatë. Adresimi i një-në-një, përshkallëzimi i mbikëqyrësit dhe shkallëzimi i sponsorit është rendi më i mirë i trajtimit të performancës së dobët nga një anëtar i ekipit të projektit. Duke kapërcyer një hap mund t'i largojë ata që janë përfshirë dhe në fund të fundit të harxhojnë kohë.
Para se të marrësh një çështje për sponsorin e projektit, një menaxher i projektit duhet të shkarkojë të gjitha opsionet e tjera. Në rastin e performancës së dobët, kjo nënkupton trajtimin e situatës një-në-një dhe pastaj thirrjen e mbikëqyrësit të anëtarit të ekipit.
Menaxheri i projektit duhet të jetë specifik me sponsorin e projektit në lidhje me atë që menaxheri i projektit rekomandon sponsorizuesin e projektit. Nëse menaxheri i projektit dëshiron anëtarin e ekipit të këshilluar nga një menaxher i linjës së dytë, menaxheri i projektit duhet të thotë kështu. Nëse menaxheri i projektit kërkon zëvendësimin e anëtarit të ekipit, menaxheri i projektit duhet të bëjë një kërkesë të tillë. Projekti sponsor ka nevojë për opsione dhe pro dhe kundër çdo opsion.