Keni kujdes për keqpërdorimin e përcaktimit të qëllimit
Kur praktikohet keq, megjithatë, përcaktimi i qëllimit ka gjithashtu një dobësi serioze e cila mund të dëmtojë suksesin tuaj. Vendosja e dobët e qëllimit i bën njerëzit cinikë, humb kohën e tyre dhe nxit konfuzionin se ku të përqendrohen veprimet dhe energjia.
Si e bën një praktikë të tillë potencialisht të suksesshme si përcaktimi i qëllimit, të shkojë keq, aq shpesh?
Ne jemi përkrahës të përcaktimit të qëllimeve dhe matjes së progresit tuaj në arritjen e tyre. Një shkëmbim i kohëve të fundit me William Hamilton, President i TechSmith Corporation dhe disa menaxherë të tjerë ekzekutivë (të cilët dëshirojnë të mbeten anonim) na kanë kujtuar se vendosja e qëllimeve, ekzekutuar keq, pa menduar ose për arsye të gabuara, mund të ketë një ndikim të rëndësishëm negativ mbi të dy njerëzit dhe planin e biznesit tuaj të organizatës.
Shmangni këto pesë keqpërdorime të një praktike potencialisht pozitive dhe të fuqishme: vendosjen e qëllimeve për qëllime personale, qëllimet e karrierës dhe qëllimet e biznesit.
Just Do It: Arti i Frikësimit
Organizatat shpesh dështojnë të arrijnë qëllimet dhe objektivat e planifikimit strategjik që janë vendosur lartë poshtë, nga drejtuesit që nuk kanë informata vendimtare dhe janë jashtë kontaktit me sfidat e stafit. Qëllimet janë joreale dhe nuk i marrin parasysh burimet dhe aftësitë e organizatës.
Anëtarët e stafit nuk besojnë se shpërblimet që do të marrin për arritjen e qëllimit do të jenë të barabarta me energjinë që investojnë për t'i arritur ato. Shpesh, menaxherët janë të frikësuar kur kanë frikë nga humbja e punës për dështim.
Një ish-ekzekutiv i Sistemit të Siebel-it thotë: "Qëllimi im i preferuar i vendosjes së historisë së të gjitha kohërave ishte se si Siebel vendosi qëllimet e shitjes për Menaxherët e saj të Qarkut: kuota e secilit ishte 3.5 milionë dollarë.
Atje, nuk ka më shumë mendime për të shkuar në të, nuk ka diskutim - thjesht bëjeni ose ju pushoni!
Pra, Menaxheri i Qarkut duke bërë thirrje në Citibank kishte të njëjtën kuotë si Menaxheri i Qarkut duke i bërë thirrje Shteteve të Luizianës, Misisipit dhe Alabama. Mendoni se cili djalë u shkarkua?
"Gjithashtu mbaj mend se si kalova ditën e fundit të çdo tremujori të shitjeve në Siebel duke kryer akte të panatyrshme për të mbyllur biznesin dhe për të shpëtuar punën. Në fund të vitit, më duhej të punoja deri në orën 22:00 në ditën e fundit të shitja e tremujorit (ndërkohë që kishim kompani në shtëpi) për të marrë një kontratë të fundit të mbyllur, kjo marrëveshje më shpëtoi punën time, unë isha një nga dy menaxherët e distrikteve shtetërore dhe lokale që evituan aksin dy javë më vonë ".
Qëllimet e planifikuara për të bërë përshtypje, jo për të drejtuar përpjekjet
William Hamilton thotë, "Gjatë ditëve të zhurmshme dhe të çmendura të viteve nëntëdhjetë të dot.com, përdorimi i qëllimeve për të bërë përshtypje ishte e zakonshme, edhe pse organizatat e shfrytëzuan këtë teknikë shumë kohë përpara se të mbërrinte interneti. ose të mashtrojë jashtë grupeve. "
Sipas Hamilton, ky proces është "i përdorur gjithashtu për të shmangur analizën serioze të kompanisë dhe tregut. Në fund të periudhës kohore, këto qëllime mund të përdoren nga menaxhmenti i lartë për të kaluar buck dhe fajin për dështimin për të përmbushur qëllimet.
"Për anëtarët e brendshëm të stafit, të cilët shpesh nuk ishin të bindur dhe të palëvizur nga qëllimet jozrealiste," veprimet e drejtuesve të lartë prodhuan çështje serioze të moralit dhe të çështjeve të kompetencës. "Për anëtarët e stafit që blenë në eufori, dështimi për të arritur qëllimet ishte një vdekjeprurëse spirale në rënie ".
Pjesa e parë e këtij artikulli (shih më poshtë) theksoi disa probleme me mënyrën se si organizatat i përcaktojnë qëllimet. Probleme të tjera të mundshme me vendosjen e qëllimeve personale, qëllimet e karrierës dhe qëllimet e biznesit përfshijnë si më poshtë.
Ne kishim për të shkatërruar fshatin
Në një përpjekje për të përmbushur qëllimet e periudhës aktuale, qëndrueshmëria afatgjatë e organizatës është vënë në rrezik. Hamilton jep këto shembuj të veprimeve negative që njerëzit i ndërmarrin për të përmbushur qëllimet joreale. "Ata:
- Përqendrohuni në përpjekjet e zhvillimit për shitjen e ardhshme.
- Ofron ulje të thella në produktet për të lëvizur shitjet e ardhshme në periudhën aktuale.
- Shpenzoni shpenzimet në të ardhmen, në vend që të kontabilizoni ato kur ndodhin.
- Përdorni promovime të shtrenjta që në të vërtetë prodhojnë më pak shitje sepse ato kushtojnë.
- Dështon të zhvillojë me kujdes përpjekjet strategjike afatgjata, kur 'strategjike' do të thotë se fitimi nuk është brenda periudhës së ardhshme qëllimore. "
Një ish-menaxher i IBM ilustron këtë pikë me këtë histori. "Një proces qesharak ishte mënyra me të cilën IBM-ja përdorte për të caktuar kuotat e shitjeve.Në vitet e mëvonshme atje, kur kompania po tregonte rritje shumë të ngadaltë, mund të llogarisësh një rritje të kuotave prej 25-30 për qind. (Teknologjia e Informacionit) ishin të ndenjur, kështu që procesi i kuotave demoralizonte në një mënyrë të madhe.
"Mënyra për të bërë dollarë atje ishte gjetja e një pune ku ata nuk ishin të sigurt se si të vendosnin kuotën - një lloj zone të re - dhe të pastrohen dhe të lëvizin. Disa njerëz janë të specializuar në këtë lloj sjelljeje."
Vendosja e qëllimit bëhet plani, jo ekzekutimi
Hamilton thotë se një dobësi e mundshme serioze ndodh kur "raporti i energjisë, kohës dhe kreativitetit që shkon në krijimin e qëllimit tejkalon (dhe del nga fshehja) e menaxhimit të vërtetë të produktit".
Në një kompani të vogël prodhuese, një grup menaxhues vendosi të përdorë Listat Gantt për të ndjekur arritjen e qëllimit. Pasi filloi me një investim të madh kohe në bërjen e tabelave për të gjitha qëllimet e tyre, grupi i menaxhimit shpejt braktisi hartimin.
Kur u morën në pyetje më vonë, ata pohuan se vizatimi po merrte shumë nga koha që duhej për të përmbushur qëllimet. Por, ata kishin tabela awesome ndërsa ata ishin mbajtur ato.
Një shembull tjetër i kësaj është kur një organizatë shpenzon kohë dhe energji për të zhvilluar një plan biznesi gjithëpërfshirës dhe pastaj plani ulet në një sirtar. Ndërkohë që akti i bërjes së planit ishte i rëndësishëm, vazhdimi është pjesa kritike. Rishikimi dhe ndjekja e rregullt e bëjnë një plan të jetojë - dhe të shërbejë.
Shumë qëllime nuk bëjnë asgjë përparësi
Në punën tonë me kompanitë prodhuese të vogla dhe të mesme, ne shpesh shohim se njerëzit veshin kapele kaq shumë, ata janë të mbingarkuar me numrin absolut të qëllimeve që pritet të takohen.
Ne dikur e lehtësuam një sesion të planifikimit strategjik gjatë të cilit njerëzit analizuan dhe vendosën përparësitë. Ata zhvendosën artikujt jo prioritarë në një listë "B" dhe besonin se kishin krijuar me sukses një listë "A" të qëllimeve më të rëndësishme dhe më të arritshme.
Ju mund të imagjinoni habinë time kur, në fund të seancës, menaxher i lartë shikuar në listën e qëllimeve në listën "B" dhe tha, "Këto janë të gjitha givens. Ne duhet t'i përmbushim këto gjithsesi. "
Njerëzit me shumë qëllime përjetojnë këto çështje.
- Ata kurrë nuk ndihen sikur të kryejnë një detyrë të plotë.
- Është e vështirë të lidhësh arritjen e qëllimit të tyre me një sistem shpërblimi dhe njohjeje që njeh arritjet e tyre.
- Ata nuk e dinë se çfarë është më e rëndësishmja për të arritur tjetër.
- Ata bien pre e sindromës "kontrolloni atë nga lista" në të cilën kontrollojnë detyrat jashtë listës së tyre përpara se veprimet të integrohen në organizatë.
Vendosja e qëllimit është një praktikë pozitive, e fuqishme, e biznesit kur tregon stafin tënd se ku po shkon. Vendosja efektive e qëllimit gjithashtu tregon se çfarë suksesi do të duket gjatë udhëtimit dhe mbas mbërritjes.
Kur praktikohet keq, megjithatë, vendosja e qëllimit mund të ndikojë negativisht në organizatën tuaj në të gjitha mënyrat e përshkruara dhe më shumë.